推進(jìn)戰略重組 打造能化航母

資本運作和戰略重組，是實(shí)現大集團戰略的有效途徑；合理配置和聚集資源，是不斷培育規模經(jīng)濟優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢的根本手段?？v觀(guān)國內外知名大企業(yè)，其成功之路的事實(shí)充分說(shuō)明，實(shí)施資本運作和戰略重組，是企業(yè)做大做強的必由之路。

平頂山礦區是新中國自行開(kāi)發(fā)建設的第一座特大型煤炭基地，以平頂山煤業(yè)集團（前身是平頂山礦務(wù)局）為開(kāi)發(fā)主體。2004年以來(lái)，平煤集團認真研究能源產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的一般規律、資源型企業(yè)生存發(fā)展的基本規律、現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)規律，依托主業(yè)，發(fā)揮優(yōu)勢，強調關(guān)聯(lián)，注重融合，以實(shí)業(yè)為依托，以銷(xiāo)售為龍頭，以資源引資金，以存量帶增量，全方位、多層次推進(jìn)資本運作和并購重組，企業(yè)實(shí)力顯著(zhù)增強。2008年，其營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)總額均突破700億元，實(shí)現利稅78億元，成為河南省首批營(yíng)業(yè)收入超500億元的企業(yè)之一，在全國500強中排名第139位。

2008年12月5日，按照河南省省委、省政府戰略部署，平煤集團和中國神馬集團進(jìn)行強強聯(lián)合，組建為中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中平能化）。中平能化的面世，使人們欣喜地看到，河南有了省內最大的能源化工集團，一個(gè)跨區域、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營(yíng)的大型能化航母，起錨揚帆，乘著(zhù)煤炭、化工兩大產(chǎn)業(yè)匯聚后產(chǎn)生的強大合力，朝著(zhù)煤炭采選、尼龍化工、煤焦化工、煤鹽化工、煤電5大核心產(chǎn)業(yè)和現代物流、高新技術(shù)、建工建材、機電裝備四個(gè)輔助產(chǎn)業(yè)方向加速疾駛。

中平能化現擁有平煤股份和神馬實(shí)業(yè)兩個(gè)上市公司，有兩個(gè)國家級技術(shù)中心和博士后工作站，設有國家級礦山救護中心、國家A級勞動(dòng)安全衛生評價(jià)咨詢(xún)中心，有企業(yè)自己培養出的中國工程院院士。

中平能化新的發(fā)展目標是：努力建設國內一流、具有國際競爭力的新型能源化工集團，成為中國中部最大的動(dòng)力煤生產(chǎn)基地，全國最大的焦煤生產(chǎn)基地，全國最大的鹽化工基地、亞洲最大的尼龍化工基地，到“十一五”末，原煤年產(chǎn)量突破5000萬(wàn)噸，實(shí)現年營(yíng)業(yè)收入1000億元，進(jìn)入中國企業(yè)100強。

資本運作，并購重組，讓我們實(shí)現了由實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)向實(shí)業(yè)與資本經(jīng)營(yíng)“雙輪驅動(dòng)”的轉型，由平頂山本地向跨市、跨省、跨國經(jīng)營(yíng)的轉型。

一 資源引資金 存量帶增量 資本市場(chǎng)高奏凱歌

2004年初，新一屆平煤集團領(lǐng)導班子組建，此時(shí)的煤炭行業(yè)百舸爭流、千帆競發(fā)，正面臨著(zhù)一次大的“洗牌”。面對國內外資本市場(chǎng)日益活躍、煤炭行業(yè)格局變革加大、發(fā)展速度加快、結構調整提速的新形勢，面對煤炭企業(yè)改革發(fā)展的大好機遇，新一屆領(lǐng)導班子清醒地認識到，在市場(chǎng)經(jīng)濟的條件下，平煤要想實(shí)現超常規、跨越式發(fā)展，就必須發(fā)揚企業(yè)自身優(yōu)勢，堅持以實(shí)業(yè)為依托，以銷(xiāo)售為龍頭，以資源引資金，以存量帶增量，走出一條有平煤特色的資本運作之路。

平煤集團實(shí)施資本運作的原則：堅持誠信，互利雙贏(yíng)、發(fā)展戰略聯(lián)盟，依托優(yōu)勢，關(guān)聯(lián)合作，科學(xué)適度，靈活多樣，有進(jìn)有退，注重后期管理、務(wù)求實(shí)效，確保購并一個(gè)成功一個(gè)，成功一個(gè)做優(yōu)一個(gè)。

（一）以做強煤炭主業(yè)為目標，強力推進(jìn)資源整合

平煤集團提出了實(shí)施資本運作的目的是以實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，搞好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)核心競爭力。就平煤發(fā)展格局來(lái)看，煤炭、電力、焦化、煤化工等傳統產(chǎn)業(yè)做大做強是平煤生存之本，也是我們搞資本經(jīng)營(yíng)的基礎和前提。在實(shí)施資本運作時(shí)，必須依托平煤現有的一切比較優(yōu)勢，圍繞培育核心競爭力，大力引進(jìn)資金，合作建設新項目，實(shí)施并購重組，優(yōu)化和調整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結構，鞏固和提高現有優(yōu)勢，進(jìn)而形成資本運作與實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)輪子相互驅動(dòng)、良性發(fā)展、共同提高的發(fā)展模式，致力于把平煤打造成為主業(yè)突出，核心競爭力強，煤、電、焦、化協(xié)同發(fā)展的全國工業(yè)百強企業(yè)和新型能源化工集團。

資源是煤炭企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的前提和基礎。近年來(lái)，平煤集團通過(guò)收購汝州礦區的朝川、梨園和梁洼礦務(wù)局，重組禹州礦區的新峰礦務(wù)局和白廟礦業(yè)公司，在中原地區形成了平頂山本部和以汝州、禹州為兩翼的“一本兩翼”發(fā)展格局。平煤集團的主要煤種有焦煤、肥煤、貧瘦煤，現為國內品種最全的煉焦煤和電煤生產(chǎn)基地，煤炭產(chǎn)品暢銷(xiāo)中南、華東地區11個(gè)省市。

2006年，平煤集團斥資10億元取得陜西彬長(cháng)礦區13億噸煤炭資源探礦權。此外，平煤集團還到內蒙古鄂爾多斯承包開(kāi)發(fā)煤礦，并積極進(jìn)軍新疆哈密礦區整合資源，準備在該地區建設億噸級煤炭基地。

通過(guò)以并購重組、資源整合為手段的資本運作，平煤集團的煤炭主業(yè)初步形成“立足中原、輻射西部、走向國際”的發(fā)展格局，現擁有礦井35對，煤炭資源量達到160億噸，為企業(yè)可持續發(fā)展奠定了基礎。

（二）以調整產(chǎn)業(yè)結構為目標，大力實(shí)施并購重組

資源型企業(yè)要想實(shí)現可持續發(fā)展，必須以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，樹(shù)立新型資源理念，把一切有利于發(fā)展的因素都視為資源，做到立足資源、放大資源、超越資源。平煤集團根據國家煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)要求，結合區域資源優(yōu)勢，提出了“以煤為本，相關(guān)多元”的發(fā)展戰略，抓住被列為全國循環(huán)經(jīng)濟試點(diǎn)企業(yè)的機遇，實(shí)現煤的就地轉化，延伸煤化工、煤焦、煤電三條產(chǎn)業(yè)鏈條。

1.煤化工產(chǎn)業(yè)鏈

平煤集團先后重組了平頂山區域內的飛行化工，開(kāi)封地區的開(kāi)封東大、精細化工，駐馬店的藍天化工等大型化工企業(yè)。目前，平煤集團擁有全國最大的甲醇生產(chǎn)企業(yè)、最大的單套糖精生產(chǎn)企業(yè)、最大的超高功率石墨電極企業(yè)、最大的碳化硅微粉生產(chǎn)企業(yè)。

2.煤焦產(chǎn)業(yè)鏈

在天宏焦化公司的基礎上，控股重組了河南首山焦化公司，還出資15億元重組了武鋼焦化公司，目前，平煤集團焦炭的產(chǎn)能達到1000多萬(wàn)噸，成為全國生產(chǎn)能力最大的焦炭生產(chǎn)企業(yè)。

3.煤電產(chǎn)業(yè)鏈

在擴建坑口電廠(chǎng)等項目的基礎上，加大并購重組力度，壯大電力產(chǎn)業(yè)規模，與天瑞集團合作建成了瑞平電廠(chǎng)，重組河南能信熱電公司和許昌天鍵熱電公司，參股建設平東熱電公司熱電聯(lián)產(chǎn)項目，煤電產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展。平煤集團現擁有在役的全資、控股、參股發(fā)電廠(chǎng)10座，總裝機容量1347兆瓦。

通過(guò)一系列戰略重組，產(chǎn)業(yè)結構得到調整，發(fā)展質(zhì)量顯著(zhù)提高，化工板塊成為支撐平煤發(fā)展的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。

（三）以構建戰略聯(lián)盟為目標，積極推進(jìn)上下游一體化

煤炭企業(yè)要降低市場(chǎng)風(fēng)險，必須通過(guò)資本紐帶，將用戶(hù)從單純的購銷(xiāo)關(guān)系提升到資本合作層面，打造利益共同體。2004年以來(lái)，平煤集團先后引進(jìn)武鋼、安鋼、華能等戰略投資，并與寶鋼、華菱湘鋼、中電投、國電集團等企業(yè)共同開(kāi)發(fā)煤炭、電力等項目，使50%的電煤重點(diǎn)用戶(hù)和90%的焦煤重點(diǎn)用戶(hù)成為其股東。同時(shí)，平煤集團控股重組了全國最大長(cháng)江煤港——武漢漢陽(yáng)港碼頭，擁有了全國最大的內陸港煤碼頭，掌握了長(cháng)江航運的黃金煤運通道，增強了對華中煤炭市場(chǎng)的調控能力；建設中部最大的動(dòng)力煤配煤基地和選煤加工基地，成功地將客戶(hù)資源轉化為市場(chǎng)資源，為有效調控區域煤炭供應市場(chǎng)發(fā)揮了積極作用；重組河南平禹鐵路公司，構建礦路航港場(chǎng)一體化大物流體系。

二 煤化攜手 優(yōu)勢互補 戰略重組 再譜華章

自古以來(lái)，就有“得中原者得天下”之說(shuō)。按照《河南省工業(yè)結構升級“十一五”規劃》，為加快提升產(chǎn)業(yè)層次，加快工業(yè)經(jīng)濟轉型，增強工業(yè)整體競爭力，河南要由工業(yè)大省向工業(yè)強省邁進(jìn)。煤炭、化工產(chǎn)業(yè)，是河南重要的基礎產(chǎn)業(yè)和戰略支撐產(chǎn)業(yè)，在全省經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展格局中舉足輕重。為改變河南煤炭、化工行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度低、資源配置分散、結構不合理的現狀，河南省省委、省政府作出重大戰略部署，平煤集團和神馬集團進(jìn)行強強聯(lián)合，成立中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司。

2008年12月5日，中平能化集團成立。這是河南順應國內外產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，加快轉變經(jīng)濟發(fā)展方式的必然要求，也是河南實(shí)現“兩大跨越”、中原崛起的強大戰略支撐，是促進(jìn)區域經(jīng)濟平穩較快發(fā)展的重要戰略舉措。

（一）戰略重組 打造新型能化航母

2008年10月，河南省省委、省政府從全省工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展大局出發(fā)，統籌考慮區域經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化，將平煤集團和神馬集團戰略重組提上議事日程。

平煤、神馬進(jìn)行重組，一是可以充分發(fā)揮平煤集團的資金、煤、電優(yōu)勢和神馬的技術(shù)、品牌優(yōu)勢，加快發(fā)展煤、鹽化工的產(chǎn)業(yè)規模，提升技術(shù)水平。二是可以統一規劃化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展和新項目，減少重復建設，避免不良競爭。三是可以用循環(huán)經(jīng)濟理念發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現項目集中建設、合理布局，提高資源的節約使用和循環(huán)利用水平，減少廢棄物排放。四是集中資金、技術(shù)和人才優(yōu)勢，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品鏈，加快企業(yè)做強做大進(jìn)程。

2008年，平煤在全國企業(yè)500強中排名第139位，神馬排名也在500強之列。平煤是國內品種最全的煉焦煤和動(dòng)力煤基地；神馬是國內最大的尼龍化工生產(chǎn)基地，簾子布和工業(yè)絲規模均居世界第一。從平煤集團和神馬集團的角度講，實(shí)現強強聯(lián)合也是兩個(gè)企業(yè)拉長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)現煤化聯(lián)營(yíng)和優(yōu)勢互補，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，創(chuàng )新管理，壯大企業(yè)規模和實(shí)力，提高競爭力，共同增強抵御風(fēng)險能力的必然選擇。

在河南省省委、省政府，平頂山市市委、市政府的正確領(lǐng)導和親切關(guān)懷下，兩大企業(yè)重組的各項籌備工作進(jìn)展順利。

2008年10月30日，平煤、神馬聯(lián)合重組工作組進(jìn)駐平頂山，正式啟動(dòng)兩企業(yè)的重組工作。

12月2日，省政府對中國平煤神馬能源化工集團公司章程和組建方案進(jìn)行了批復，注冊成立中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司。

12月5日上午，河南省省委、省政府在鄭州隆重召開(kāi)了中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司的創(chuàng )立大會(huì )。

12月6日，中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司揭牌。

（二）融合速度快 發(fā)展勢頭強勁

按照河南省省委、省政府“統一人事管理，統一戰略規劃，統一財務(wù)管理，統一資源配置，統一市場(chǎng)布局，統一技術(shù)研發(fā)”的要求，集團加快兩個(gè)企業(yè)的深度融合，實(shí)現實(shí)質(zhì)運作。中平能化成立后，當月就確定了企業(yè)發(fā)展新戰略；僅用24天就在做強做大煤鹽化工產(chǎn)業(yè)上邁出了重大步伐，投資30.5億元，重啟30萬(wàn)噸氯堿項目同時(shí)開(kāi)工45萬(wàn)噸電石項目，河南省省委書(shū)記徐光春發(fā)來(lái)賀電。

中平能化集團管控模式概況如下。

1.總部功能定位

按照戰略決策中心、資本運營(yíng)中心、人力資源中心和監督考核中心的定位，設立管理機構，建立管理制度，實(shí)現“六統一”目標。

2.機構設置

根據集團總部功能定位，職能部門(mén)設置9個(gè)部室，即規劃發(fā)展部、財務(wù)資產(chǎn)部、經(jīng)濟運行部、人力資源部、法律事務(wù)部、組織部、宣傳部（企業(yè)文化部）、監察審計部和綜合辦公室。

公司注冊完成后，對平煤集團、神馬集團現有產(chǎn)業(yè)格局進(jìn)行梳理整合，規劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展，構建“5＋4”產(chǎn)業(yè)新格局，即煤炭采選、尼龍化工、煤焦化工、煤鹽化工、煤電5大核心產(chǎn)業(yè)和現代物流、高新技術(shù)、建工建材、機電裝備4個(gè)輔助產(chǎn)業(yè)，形成較為完備的產(chǎn)業(yè)體系。依照法定程序和產(chǎn)業(yè)規劃，適時(shí)調整相關(guān)公司股權結構，理順產(chǎn)權關(guān)系，形成中平能化—產(chǎn)業(yè)群—經(jīng)營(yíng)單位三級管理架構。

3.發(fā)展目標

公司組建后，依托區位和資源優(yōu)勢，利用平煤股份和神馬實(shí)業(yè)兩個(gè)上市公司平臺，加大資本運作和戰略協(xié)作力度，發(fā)揮平煤集團的資金、煤炭資源和相關(guān)產(chǎn)業(yè)基礎優(yōu)勢以及神馬集團尼龍化工、氯堿化工的技術(shù)和品牌優(yōu)勢，實(shí)現“5＋4”產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展，到“十一五”末，原煤年產(chǎn)量突破5000萬(wàn)噸，年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1000億元，建成國內一流、具有國際競爭力的跨國能源化工集團，進(jìn)入中國企業(yè)100強。

在很短的時(shí)間內，中平能化就迅速完成了兩個(gè)企業(yè)的戰略融合、產(chǎn)業(yè)融合、管理融合和文化融合，受到了河南省省委、省政府的高度好評。

三 煤炭企業(yè)并購重組的理性思考

當今世界，產(chǎn)業(yè)發(fā)展明顯加快，行業(yè)競爭日益加劇，“大魚(yú)吃小魚(yú)、快魚(yú)吃慢魚(yú)”發(fā)展趨勢明顯，慢步前行就意味著(zhù)后退，就有可能被其他企業(yè)吞并。要想保持行業(yè)的發(fā)言權，就必須加快發(fā)展步伐，擴大產(chǎn)業(yè)規模，形成比較優(yōu)勢，這樣才能適應行業(yè)變革的要求，在行業(yè)洗牌中立于不敗之地。

通過(guò)一系列重大資本運作項目的實(shí)施，中平能化集團的資產(chǎn)規模、銷(xiāo)售收入、行業(yè)地位、社會(huì )影響力、抗市場(chǎng)風(fēng)險能力以及企業(yè)核心競爭力大大提高，經(jīng)濟效益平穩上升，安全生產(chǎn)持續穩定。

通過(guò)近幾年的戰略重組實(shí)踐，中平能化集團的資本運作實(shí)力顯著(zhù)增強，具體表現在五個(gè)方面。

第一，募集了發(fā)展資金，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)結構。通過(guò)實(shí)施資本運作，近幾年籌集發(fā)展資金100多億元，拉動(dòng)投資在250億元以上，為實(shí)施資源整合、并購重組及重大項目建設提供足夠的資金支持。

第二，改善了股權結構，鞏固了戰略合作關(guān)系。隨著(zhù)鋼鐵企業(yè)和電力企業(yè)投資入股，股權結構得到優(yōu)化，成為由國有出資人絕對控股，鋼鐵、電力企業(yè)戰略參股的真正意義的股權多元化企業(yè)。

第三，帶來(lái)了可觀(guān)的經(jīng)濟效益。自實(shí)施資本運作戰略以來(lái)，中平能化實(shí)現了跨越式發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項指標年年創(chuàng )新高，截至2008年，原煤產(chǎn)量達到4000萬(wàn)噸，營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)總額均突破700億元，實(shí)現利稅78億元，安全生產(chǎn)形勢保持持續穩定。

第四，取得了明顯的社會(huì )效益。通過(guò)實(shí)施資本運作，挽救一些瀕臨倒閉的地方中小煤炭企業(yè)，保持了大局穩定，體現了大企業(yè)的社會(huì )責任，安置所收購的企業(yè)下崗職工2.4萬(wàn)多人；資源回采率、安全技術(shù)裝備水平、工效均顯著(zhù)提高；并通過(guò)加大環(huán)境治理力度，有效改善了礦區環(huán)境。

第五，鞏固了戰略合作關(guān)系，50%的電煤重點(diǎn)用戶(hù)和90%的焦煤重點(diǎn)用戶(hù)成為集團或子公司股東，加速了煤電一體化、煤鋼一體化進(jìn)程，增強了抗風(fēng)險能力，鋼鐵、電力等國有大企業(yè)有了穩固的原料供應，為國有大企業(yè)戰略實(shí)施提供了有力支撐。

但是，通過(guò)近幾年的戰略重組實(shí)踐，中平能化集團積累一些經(jīng)驗。

第一，并購重組必須圍繞做強主業(yè)。并購重組是個(gè)雙刃劍，等于在天堂和地獄之間飛翔，隨時(shí)隨地經(jīng)受著(zhù)冰與火的考驗。因此，搞重組絕不能盲目求大求快，必須依托主業(yè)，發(fā)揮優(yōu)勢，強調關(guān)聯(lián)，注重融合，緊緊圍繞企業(yè)戰略，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢，把并購重組的重點(diǎn)放在做大做強主業(yè)上。中平能化集團近幾年在并購重組上之所以旗開(kāi)得勝，就是把握住了這一點(diǎn)。

第二，并購重組必須堅持互利雙贏(yíng)。資本運作有兩個(gè)正效應，一個(gè)是加法效應，一個(gè)是乘法效應。要想達到乘法效應，必須把自身的優(yōu)勢“送出去”，把重組企業(yè)的優(yōu)勢“拿進(jìn)來(lái)”，實(shí)現兩個(gè)企業(yè)、兩種資源的優(yōu)勢疊加。因此，中平能化集團在進(jìn)行資本運作時(shí)，始終堅持優(yōu)勢互補、利益互惠、雙方互信的原則，始終追求企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與地方政府的互利共贏(yíng)。

第三，并購重組必須把握時(shí)機。在各種經(jīng)濟要素加速流動(dòng)的今天，企業(yè)發(fā)展有很多機會(huì )，也有很多誘惑。機遇是一種稀缺資源，稍縱即逝。不去抓它，可能會(huì )終生遺憾；但如果抓錯了，或者時(shí)機不對，就可能造成重組成本的增加，甚至錯過(guò)一次發(fā)展機會(huì )。因此，把握機會(huì )本身就是一種能力。

第四，并購重組必須注重融合。并購重組成敗，關(guān)鍵在后續融合。因此，重組后，既要在硬件上大力支持，又要在軟件上強力升級，努力實(shí)現以文化融合推動(dòng)體制機制融合。在過(guò)去的并購重組中，通過(guò)植入平煤文化，實(shí)現了新加盟企業(yè)與母體的“無(wú)縫對接”。一些原來(lái)連年虧損、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)都走出了困境。如香山礦、朝川礦等，現在都是中平能化的利稅大戶(hù)。注重文化融合，是近年來(lái)企業(yè)戰略重組無(wú)一失敗的重要原因。

第五，并購重組必須依靠政府科學(xué)指導、強力推動(dòng)。當前，世界經(jīng)濟一體化加速發(fā)展，煤炭企業(yè)并購重組之勢方興未艾。大型、特大型國有企業(yè)無(wú)論是在技術(shù)創(chuàng )新、引領(lǐng)發(fā)展，還是在吸納就業(yè)、承擔社會(huì )責任等方面，都具有很強的控制力、影響力和帶動(dòng)力。就河南省而言，中原崛起需要大工業(yè)，大工業(yè)需要大企業(yè)，特別是需要一批資產(chǎn)達到500億、1000億的大企業(yè)做支撐。立足河南省發(fā)展大局，將資源要素更好地向優(yōu)勢企業(yè)集中，組建特大型煤炭艦隊，提高企業(yè)的規模效應，形成合理的產(chǎn)業(yè)集中度，進(jìn)而通過(guò)加速企業(yè)并購重組，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，打造在全國有重要影響、具有國際競爭力的能源化工集團航母，這是應對國際、國內激烈競爭的戰略需要。這些工作還需要政府科學(xué)指導和大力推進(jìn)，做好規劃的制定者、利益協(xié)調者和市場(chǎng)監管者。

四 煤炭企業(yè)并購重組面臨的問(wèn)題和困難

當前，各大型國有煤炭企業(yè)為加快做大做強步伐，開(kāi)展產(chǎn)業(yè)重組整合的愿望強烈，但由于受各方面的因素影響，在企業(yè)并購重組工作中遇到了諸多問(wèn)題和困難，阻礙了企業(yè)并購重組和產(chǎn)業(yè)整合進(jìn)程。特別是以下幾個(gè)問(wèn)題，還有待國家有關(guān)部門(mén)協(xié)調解決。

第一，過(guò)度競爭的資源配置方式，導致新的資源無(wú)序配置，阻礙了并購重組進(jìn)程。資源是煤炭企業(yè)長(cháng)期健康發(fā)展的基礎，在資源價(jià)格走向市場(chǎng)和采取競爭手段配置資源過(guò)程中，很容易使其成為炒作的對象，導致一些非煤企業(yè)或商業(yè)巨頭利用其經(jīng)濟實(shí)力上的優(yōu)勢參與礦權競爭，并通過(guò)倒買(mǎi)、倒賣(mài)煤炭資源牟利，或者將同一煤田人為分割，配置給多個(gè)企業(yè)開(kāi)發(fā)。這些問(wèn)題加劇了資源的分散，提高了再整合的成本，不利于行業(yè)的持續健康發(fā)展和煤炭大企業(yè)建設，并使一些周邊資源豐富而自身資源枯竭的地方煤礦無(wú)人問(wèn)津，整合難度加大。

第二，并購重組的風(fēng)險和成本高，影響大企業(yè)并購重組的積極性。煤礦是高危行業(yè)，重組整合一家煤礦，就意味著(zhù)增加了一份安全風(fēng)險。因此，大型企業(yè)在重組地方煤礦時(shí)，必將考慮安全責任壓力問(wèn)題。同時(shí)，整合后對礦井的技術(shù)改造和產(chǎn)業(yè)升級也需要巨額資金，增加了并購成本。

第三，跨區域、跨省區的行業(yè)并購重組步伐不大。由于大型煤炭企業(yè)管理主體不同，很難實(shí)現相互間的重組整合，即使有共同的出資主體，但由于受區域等因素影響難以實(shí)現聯(lián)合重組。另外，目前國家雖出臺了指導性意見(jiàn)，但還缺乏具體的重組整合政策措施，沒(méi)有具體的牽頭部門(mén)組織實(shí)施煤炭大基地建設，不利于推進(jìn)資源整合和跨區域煤炭大集團的培育和發(fā)展。

第四，并購重組企業(yè)處于快速發(fā)展期，在建項目多，資金需求量大，資金問(wèn)題已成為制約并購重組及在建項目順利建成、實(shí)施并發(fā)揮效益的瓶頸。

五 有關(guān)政策建議

一是國家有關(guān)煤炭行業(yè)管理職能部門(mén)，應通過(guò)重點(diǎn)扶持或集中投入，打破地域、行業(yè)和所有制界限，加快培育和發(fā)展若干個(gè)億噸級和超億噸大型煤炭骨干企業(yè)和企業(yè)集團，使其能擔負起大規模、跨區域并購重組整合的責任，并以此為基礎，組建起更具規模的煤炭企業(yè)集團，徹底改變目前產(chǎn)業(yè)集中度不高、企業(yè)競爭力不強和資源浪費等問(wèn)題。

二是加快對大型煤炭企業(yè)所屬礦區《礦區總體規劃》的審查批復。按照《煤炭產(chǎn)業(yè)政策》中提出的同一礦區原則上由一個(gè)投資主體進(jìn)行開(kāi)發(fā)建設的精神，在礦區煤炭資源配置上應優(yōu)先向該礦區內的主體煤炭企業(yè)進(jìn)行配置，由一家大型煤炭企業(yè)進(jìn)行統籌規劃開(kāi)發(fā)。對《礦區總體規劃》中的新建、改擴建項目在項目核準或備案立項等方面給予優(yōu)先支持，確保大型煤炭企業(yè)持續穩定健康發(fā)展。對企業(yè)通過(guò)競標方式取得的煤炭資源，國家要協(xié)調地方政府主管部門(mén)優(yōu)先列入所屬礦區的《礦區總體規劃》，以確保招拍掛資源能夠順利開(kāi)發(fā)。

三是為國有大企業(yè)重組地方煤炭企業(yè)提供必要支持。國有企業(yè)重組地方煤炭企業(yè)后，為提升安全保障能力，投入巨額資金提高安全裝備水平，安全管理成本無(wú)形上升，因此建議國家加大對國有重點(diǎn)煤炭企業(yè)并購重組、整合地方煤礦進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級、技術(shù)改造的支持力度，在資本金補助或貼息補助、項目核準立項等方面給予重點(diǎn)支持。同時(shí)，對通過(guò)投入資金進(jìn)行改造升級使礦井產(chǎn)能提高的重組煤礦應重新予以核定產(chǎn)能。

四是出臺相關(guān)政策，支持區位優(yōu)勢明顯的大型煤炭集團組建國家級煤炭大基地。由于我國煤炭資源的分布特征，使緊臨南方缺煤地區的大型煤炭企業(yè)具有明顯的區位優(yōu)勢，這些企業(yè)在保證南方能源供給穩定、抗擊災害沖擊等方面發(fā)揮著(zhù)不可替代的作用。因此在河南、安徽等富煤地區，建設煤炭大集團顯得尤其重要。建議國家出臺相關(guān)具體政策措施，明確區域規劃，在支持大型企業(yè)整合地方煤礦的同時(shí)，依托區域龍頭煤炭企業(yè)，加大行業(yè)重組整合力度，確保盡快建成國家級特大煤炭集團，尤其應支持華中地區煤炭集團，加快大集團建設步伐，為進(jìn)一步提升國家能源安全提供堅強保障。

五是加強煤炭行業(yè)并購重組整合的協(xié)調和指導?；诿禾科髽I(yè)的實(shí)際情況，通過(guò)資本運作途徑組建大集團周期長(cháng)、難度大，建議由政府牽頭，明確具體的企業(yè)并購重組方案和整合措施，同時(shí)利用出資人的特殊身份，推進(jìn)大型煤炭企業(yè)間的重組整合。對跨區域的產(chǎn)業(yè)重組，應明確由國家有關(guān)部門(mén)牽頭，在對行業(yè)布局進(jìn)一步統籌規劃后，確定各國有重點(diǎn)煤炭企業(yè)整合周邊省區煤炭企業(yè)的方案和整合目標，推動(dòng)國有大型重點(diǎn)煤炭企業(yè)由大集團雛形向億噸規模目標邁進(jìn)。

長(cháng)風(fēng)破浪會(huì )有時(shí)，直掛云帆濟滄海。一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度，要想進(jìn)一步做大做強，就必須實(shí)施資本運作、并購重組。中平能化作為目前河南省最大的煤炭化工企業(yè)，將會(huì )牢記使命，堅定“實(shí)業(yè)為船、資本為帆”的發(fā)展路徑，努力實(shí)現做大做強的目標，早日實(shí)現原煤年產(chǎn)量突破5000萬(wàn)噸，年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1000億元，建成國內一流、具有國際競爭力的跨國能源化工集團，進(jìn)入中國企業(yè)100強的目標！