科學(xué)制定發(fā)展戰略 增強煤炭企業(yè)綜合競爭力

隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化、區域經(jīng)濟合作多元化和市場(chǎng)競爭激烈化，中外跨國公司無(wú)不把戰略謀劃當做企業(yè)的頭等大事，企業(yè)發(fā)展已實(shí)質(zhì)性進(jìn)入戰略制勝的時(shí)代。隨著(zhù)國民經(jīng)濟的發(fā)展，煤炭產(chǎn)能不斷擴大、煤炭消費結構變化、企業(yè)自身條件制約和宏觀(guān)調控政策的影響，發(fā)展戰略已成為煤炭企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，成為增強綜合企業(yè)競爭力的重要保障。我國大型煤炭企業(yè)更是將戰略作為企業(yè)管理的重中之重。研究煤炭企業(yè)綜合競爭力，必須研究企業(yè)的發(fā)展戰略問(wèn)題。

一 發(fā)展戰略在增強煤炭企業(yè)綜合競爭力中的作用

企業(yè)發(fā)展戰略是解決企業(yè)總體發(fā)展價(jià)值取向的問(wèn)題，具體包括定向、定位、定值、定制。關(guān)鍵在于培養和發(fā)展企業(yè)的綜合競爭力，注重在發(fā)展過(guò)程中追求長(cháng)遠目標和整體利益，并能應對復雜多變的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，所以它在企業(yè)實(shí)踐中體現蓬勃的生命力。企業(yè)競爭力則注重長(cháng)期培育形成支撐其過(guò)去、現在和未來(lái)的競爭優(yōu)勢，并使其在長(cháng)期競爭環(huán)境中取得主動(dòng)的競爭能力。兩者趨向一致，都是為了尋求企業(yè)長(cháng)遠利益，實(shí)現可持續發(fā)展。要塑造企業(yè)發(fā)展的綜合競爭力，就要對企業(yè)資源與能力進(jìn)行系統策劃和有效整合提升。企業(yè)只有把綜合競爭力與經(jīng)營(yíng)戰略的選擇聯(lián)系起來(lái)，才能獲得長(cháng)久的競爭優(yōu)勢。所以，構建一個(gè)能使企業(yè)保持長(cháng)期競爭優(yōu)勢的發(fā)展戰略，是增強企業(yè)綜合競爭力的根本所在。

企業(yè)綜合競爭力的培育和形成要經(jīng)歷企業(yè)內部資源、知識、技術(shù)等的積累、整合過(guò)程。企業(yè)只有認真分析其經(jīng)營(yíng)環(huán)境、現狀、前景、內部條件等，對本行業(yè)專(zhuān)注、持續投入，苦心經(jīng)營(yíng)，把綜合競爭力延伸到力所能及的范圍，使之真正蘊涵于企業(yè)內質(zhì)，支撐其過(guò)去、現在、未來(lái)的競爭優(yōu)勢，并使其在長(cháng)期的競爭環(huán)境中居于主動(dòng)，才能確保最終在各個(gè)領(lǐng)域取得成功。因此，打造綜合競爭力是企業(yè)保持長(cháng)期競爭優(yōu)勢、支撐企業(yè)可持續發(fā)展的根本戰略，是企業(yè)生存和發(fā)展的力量源泉。

隨著(zhù)國家建立社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制步伐的加快，企業(yè)戰略受到黨和政府的普遍重視。早在黨的十五屆四中全會(huì )通過(guò)的《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干問(wèn)題的重大決定》和國務(wù)院辦公廳批轉的《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規范（試行）》等文件中，就明確而具體地要求，企業(yè)要加強發(fā)展戰略研究，確定科學(xué)合理的戰略目標；大型企業(yè)或企業(yè)集團應將研究發(fā)展戰略列入重要議事日程，并設立專(zhuān)門(mén)機構負責制定發(fā)展戰略，并根據市場(chǎng)的變化適時(shí)調整。國家《“九五”企業(yè)管理綱要（試行）》特別提出要“把戰略管理放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要位置”，要求“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要把很大精力放在企業(yè)發(fā)展戰略研究上，并對戰略的制訂、實(shí)施和調整實(shí)行全過(guò)程管理”。這些都為煤炭企業(yè)開(kāi)展戰略管理工作指明了方向，提供了思路，也充分說(shuō)明了企業(yè)發(fā)展戰略問(wèn)題在企業(yè)管理中的極端重要性。

近些年來(lái)，企業(yè)戰略越來(lái)越得到煤炭企業(yè)高層管理者的高度重視，許多煤炭企業(yè)設立了專(zhuān)門(mén)的戰略研究機構，超前研究制定企業(yè)戰略規劃，明確發(fā)展目標和發(fā)展方向，解決企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的定向定位問(wèn)題。多數煤炭企業(yè)從自身實(shí)際出發(fā)，采取多種方式，編制了企業(yè)總體發(fā)展戰略。有的委托國家研究咨詢(xún)機構或知名高等院校，企業(yè)內部協(xié)助配合；有的雙方共同合作，各自分工承擔；有的以?xún)葹橹?，外部?zhuān)家咨詢(xún)指導。兗礦集團最早委托國務(wù)院發(fā)展研究中心和中國煤炭工業(yè)發(fā)展研究中心，共同對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標和產(chǎn)業(yè)布局進(jìn)行全面、深入的研究，形成了煤炭企業(yè)第一本企業(yè)戰略規劃。目前大多數煤炭企業(yè)都編制了企業(yè)戰略規劃。企業(yè)戰略規劃的制定和實(shí)施，對促進(jìn)企業(yè)更好更快發(fā)展起到了重要的指導作用。

二 煤炭企業(yè)發(fā)展戰略現狀分析

面對國內外市場(chǎng)競爭日趨加劇的嚴峻形勢，我國煤炭企業(yè)尤其是大型煤炭企業(yè)集團高度重視自己的發(fā)展戰略，當做企業(yè)生死攸關(guān)的大事來(lái)抓。各煤炭企業(yè)立足實(shí)際，堅持市場(chǎng)導向，發(fā)揮比較優(yōu)勢，提出了特色鮮明的戰略方針，著(zhù)力構建煤基產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟。近幾年來(lái)，一些大型優(yōu)勢煤炭企業(yè)，抓住金融危機帶來(lái)的戰略擴張的有利時(shí)機，從自身企業(yè)地位及肩負的歷史使命出發(fā)，發(fā)揮其管理、技術(shù)、人才和品牌等優(yōu)勢，大力實(shí)施“走出去”戰略，積極推進(jìn)并購重組，開(kāi)發(fā)國內外煤炭資源，加快推進(jìn)大集團建設，企業(yè)規模和效益迅速擴大和提高。一些大型煤炭集團企業(yè)，依托兼并重組和占有優(yōu)良資源，煤炭產(chǎn)業(yè)規模和經(jīng)濟總量持續大幅增長(cháng)，產(chǎn)業(yè)集中度和市場(chǎng)占有率不斷提高。一些以省為單元的企業(yè)集團的組建，對于提高所在地區產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)煤炭行業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調整以及保障市場(chǎng)供給、調控煤價(jià)都起到了關(guān)鍵作用。

隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制步伐的加快，我國煤炭企業(yè)高度重視自己的發(fā)展戰略，特別是行業(yè)內一些代表性企業(yè)，發(fā)展戰略體現與時(shí)俱進(jìn)的新趨勢、新特點(diǎn)。但與此同時(shí)，我們也必須清醒地看到，由于歷史和現實(shí)、客觀(guān)和主觀(guān)方面的因素，仍存在一系列問(wèn)題。

一是缺乏統籌謀劃。在制定企業(yè)發(fā)展戰略中，有的對企業(yè)外部環(huán)境和自身條件缺乏深入系統的研究分析，不以市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展規律和政治、社會(huì )、文化背景為基礎，缺乏戰略思維，目光短淺，致使企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展目標、發(fā)展思路等方面定位不準，目標不明。

二是存在盲目擴張。有的企業(yè)缺乏戰略規劃能力，不顧及企業(yè)自身管理、技術(shù)、人才、資金等方面的客觀(guān)條件，一味貪大求洋，盲目追求產(chǎn)業(yè)多元。確定的戰略目標遠遠超出了企業(yè)能力和市場(chǎng)實(shí)際情況，甚至盲目進(jìn)入一些自己并不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客觀(guān)上加劇了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，削弱了企業(yè)競爭力。

三是同質(zhì)性強。有些企業(yè)在發(fā)展戰略上存在著(zhù)很大的趨同性，其戰略思想、手段、方式等與同行業(yè)內的企業(yè)如出一轍，彼此雷同。尤其在產(chǎn)業(yè)規劃布局上，在沒(méi)有對市場(chǎng)供需狀況和未來(lái)走勢進(jìn)行充分調研的情況下，重復上建設項目，影響企業(yè)可持續發(fā)展。

此外，企業(yè)發(fā)展戰略還有許多不完善之處。例如，一些企業(yè)過(guò)分迷戀于以往的成功經(jīng)驗，用靜止的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待戰略，缺乏工作的連續性和長(cháng)期穩定性。有的企業(yè)戰略流程紊亂，缺乏制定實(shí)施戰略規劃的計劃，由戰略決策到推進(jìn)實(shí)施，再到責任落實(shí)，層次不清，責任不明，缺乏良好的戰略執行能力，短期目標與長(cháng)遠戰略不能相互保證，使原本正確的戰略因混亂、拖延而不能有效貫徹實(shí)行，從而喪失良好的發(fā)展機遇。

三 努力實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略科學(xué)化

實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的科學(xué)化，要努力做到如下幾點(diǎn)。

（一）選聘高明的戰略領(lǐng)導者

企業(yè)戰略領(lǐng)導者是企業(yè)戰略的總設計師，擔當企業(yè)發(fā)展戰略的醞釀、研究、編制過(guò)程中選擇方向目標的設計者。同時(shí)，企業(yè)戰略領(lǐng)導者又是企業(yè)戰略管理的主體，是企業(yè)內外部環(huán)境的分析者、企業(yè)戰略的制定者、戰略實(shí)施的領(lǐng)導者、戰略實(shí)施過(guò)程的控制者。當前的經(jīng)濟全球化使得競爭不僅僅是產(chǎn)品或企業(yè)之間的競爭，更是一種思維模式的競爭。這就要求企業(yè)戰略領(lǐng)導者必須有戰略性思維，能夠站在企業(yè)總體戰略的高度來(lái)制定決策和實(shí)施管理。高明的企業(yè)戰略領(lǐng)導者的“高明”之處皆在于此。

（二）建立戰略管理體系，明確層級職責權限

對于大多數煤炭企業(yè)集團而言，要建立董事局、總經(jīng)理層、直屬公司三級層次化的戰略管理體系。董事局為戰略管理的決策層，其主要職責為：審定總體戰略規劃，審定三年規劃，主持召開(kāi)集團公司戰略規劃會(huì )和戰略質(zhì)詢(xún)會(huì )，負責集團公司戰略管理能力和業(yè)績(jì)的評價(jià)；總經(jīng)理層為戰略管理的執行層，其主要職責為：貫徹和落實(shí)集團公司總體戰略與規劃，滾動(dòng)制定并實(shí)施三年實(shí)施規劃，審定和考評各類(lèi)子規劃，并以此制定并實(shí)施年度計劃，審定、指導、監控、考評分（子）公司年度計劃的實(shí)施；直屬公司為戰略規劃的操作層，其主要職責為滾動(dòng)制定本單位三年實(shí)施規劃，并將戰略規劃向基層和業(yè)務(wù)部門(mén)延伸，根據三年實(shí)施規劃制定并實(shí)施本單位年度計劃。

對于目前實(shí)行層次化、專(zhuān)業(yè)化管理的一些大型煤炭企業(yè)，應按三個(gè)層面基本職能要求構建戰略管理體系。集團公司層面負責事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠、宏觀(guān)和全局性的重大問(wèn)題，包括企業(yè)發(fā)展戰略、中長(cháng)期規劃、重大組織機構調整、所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的推薦選用、重大改革和政策、投融資活動(dòng)、重大建設項目及企業(yè)基本制度等，指導專(zhuān)業(yè)化公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略的制定及實(shí)施等，設置相應部門(mén)負責這一職能。專(zhuān)業(yè)公司層面負責組織落實(shí)集團公司發(fā)展戰略和產(chǎn)業(yè)規劃的研究實(shí)施，督導所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促其完成既定的經(jīng)營(yíng)考核目標任務(wù)?；鶎由a(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位主要負責成本戰略的制定和實(shí)施，開(kāi)展日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，高質(zhì)量實(shí)踐和完成企業(yè)所確定的目標成本控制任務(wù)。

在戰略管理體系設計中，必須相應建立起決策層、實(shí)施層、控制層各個(gè)層級的職能，明確各自權限，做到有機銜接，運行有序。一是在決策層面，確保決策的及時(shí)性、準確性和有效性是決策機構的首要職責。決策的主要內容是事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠、宏觀(guān)和全局性的重大問(wèn)題，包括企業(yè)發(fā)展戰略、中長(cháng)期規劃、重大組織機構調整、所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的推薦選用、重大改革和政策、投融資活動(dòng)、重大建設項目及企業(yè)基本制度等。二是在實(shí)施層面，根據領(lǐng)導層的決策，由各實(shí)體單位負責組織實(shí)施發(fā)展戰略。同時(shí)組織管理日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，充分體現企業(yè)決策層的戰略意圖，高質(zhì)量實(shí)踐和完成企業(yè)所確定的發(fā)展戰略規劃目標任務(wù)。三是在控制層面，戰略控制系統要以企業(yè)高層領(lǐng)導為主體，主要對企業(yè)總體戰略的目標和標準的完成情況和戰略環(huán)境進(jìn)行監督和控制；業(yè)務(wù)控制系統要對企業(yè)的主要下屬單位及職能部門(mén)進(jìn)行控制，檢查構成企業(yè)戰略的各部分職能策略及計劃目標的工作績(jì)效是否達到預期效果。

（三）優(yōu)化管理流程，提升戰略管理力

為加強和規范企業(yè)戰略管理體系和運行機制，促進(jìn)企業(yè)戰略與各項規劃、年度工作計劃的銜接和貫徹落實(shí)，保證戰略規劃有效實(shí)施和戰略目標的實(shí)現，必須優(yōu)化戰略管理流程。其主要環(huán)節如下。

一是戰略分析。做到有效洞察環(huán)境變化，掌握企業(yè)內部運行情況，為戰略管理提供信息支撐和管理依據。具體內容包括：環(huán)境分析；企業(yè)優(yōu)劣勢和核心能力分析；組織效能與管理現狀分析；產(chǎn)品競爭力及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)狀況預測分析；戰略規劃和計劃實(shí)施效果分析；經(jīng)濟效益狀況預測分析；戰略問(wèn)題分析。

二是戰略制定。分為總體戰略和職能規劃、直屬公司子規劃?？傮w規劃每五年制定一次，時(shí)間跨度與國家五年規劃周期一致；職能規劃和子規劃由相關(guān)部門(mén)和直屬公司制定。具體內容包括：企業(yè)現狀與發(fā)展環(huán)境；戰略指導思想；戰略目標；戰略重點(diǎn)；戰略步驟；戰略保障措施及建議。

三是戰略實(shí)施。制定戰略實(shí)施行動(dòng)方案，動(dòng)員全體員工、充分利用企業(yè)內外一切可利用的資源，將總體戰略轉化為實(shí)施規劃、實(shí)施規劃落實(shí)為年度執行計劃，計劃分解落實(shí)到具體單位、部門(mén)和人員，實(shí)現戰略落地，最終實(shí)現戰略目標的過(guò)程。

四是戰略考評?；趹鹇詫虻木C合績(jì)效評價(jià)，是監控直屬公司戰略實(shí)施，對照評估實(shí)際績(jì)效與年度計劃的目標、任務(wù)，對完成效果進(jìn)行客觀(guān)分析、綜合評價(jià)并進(jìn)行獎懲激勵的過(guò)程。

五是戰略調整，即對戰略規劃的科學(xué)性和有效性進(jìn)行評價(jià)控制，并根據客觀(guān)環(huán)境變化和戰略實(shí)施狀況對戰略重點(diǎn)、戰略步驟、戰略措施進(jìn)行適時(shí)修正、完善和優(yōu)化。包括總體戰略規劃、職能規劃和年度執行計劃的調整。

（四）處理好戰略、規劃、計劃三者的關(guān)系

企業(yè)戰略、規劃、計劃是構建戰略管理體系、促使戰略落地的重要環(huán)節。要處理好戰略、規劃、計劃的關(guān)系，必須理清三者之間的內在聯(lián)系，進(jìn)而建立健全相關(guān)制度體系，明確主要辦法、流程和責任制，從而保證企業(yè)戰略的有效實(shí)施和戰略目標的實(shí)現。

一是正確認識企業(yè)戰略和規劃的內在聯(lián)系。企業(yè)發(fā)展戰略和規劃，是內涵不同，卻又緊密聯(lián)系的兩個(gè)概念。戰略主要是企業(yè)的定向、定位問(wèn)題，而規劃主要是企業(yè)的定值、定量問(wèn)題。也就是說(shuō)，戰略是對企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向和目標的一種謀劃，是根據明天的情況判斷今天做些什么，往哪方面做。所謂規劃，概括起來(lái)，就是比較全面的長(cháng)遠的發(fā)展計劃，是根據明天的情況判斷今天怎樣去做，做到什么程度?？偲饋?lái)講，戰略和規劃都是企業(yè)對未來(lái)的籌劃，但戰略是規劃的基礎，規劃是戰略的延伸和細化。先有戰略，后有規劃。它們是企業(yè)發(fā)展中定性與定量的兩個(gè)方面，構成了相互包容、相輔相成、互為支撐、互相促進(jìn)的一對關(guān)系。二者有機結合，使之成為鳥(niǎo)之雙翼、車(chē)之兩輪。

二是正確處理好戰略、規劃和計劃的關(guān)系。戰略、規劃、計劃都是企業(yè)對未來(lái)的籌劃，但戰略是規劃、計劃的基礎，規劃和計劃是戰略的延伸和細化。先有戰略，后有規劃，再有計劃。從實(shí)施的時(shí)間上看，戰略是長(cháng)期的，規劃是中期的，計劃是短期的；從實(shí)施的內容上看，戰略是原則性的、概念性的，規劃是輪廓性的、粗線(xiàn)條的，計劃是具體的、細線(xiàn)條的；從實(shí)施的方法上看，戰略是以定性為主，規劃是定性和定量并重，計劃是定量為主；從實(shí)施的性質(zhì)上講，戰略是宗旨性的，規劃是指導性的，計劃是指令性的，也就是說(shuō)是硬性的。

三是做好戰略規劃制定與實(shí)施工作。為編制和有效實(shí)施好煤炭企業(yè)發(fā)展戰略，必須做好戰略管理流程中五個(gè)環(huán)節的工作。第一是研究大型企業(yè)集團戰略規劃對環(huán)境形勢的調查、分析和預測，達到預測判斷的及時(shí)性、準確性和前瞻性；第二是戰略規劃的編制，達到戰略規劃編制的內容全面、突出重點(diǎn)和系統連貫；第三是戰略規劃方案的選擇與決策，達到選擇的科學(xué)性、適時(shí)性和可行性；第四是組織戰略規劃的任務(wù)分解和推動(dòng)實(shí)施，達到分工明確、要求具體，責任到單位、部門(mén)和個(gè)人；第五是戰略規劃實(shí)施過(guò)程中檢查、反饋和動(dòng)態(tài)調控，達到定期檢查、務(wù)實(shí)評估、適當調整、確保有效。