兗礦集團積極應對 脫困發(fā)展 推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉型升級

一 企業(yè)發(fā)展基本情況

兗礦集團位于山東省鄒城市，礦區開(kāi)發(fā)始于20世紀60年代末期，1976年成立兗州礦務(wù)局，1996年整體改制為國有獨資公司，1999年成立兗礦集團，2015年經(jīng)山東省委、省政府批準成為首批實(shí)體企業(yè)改建國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)。兗礦集團是山東省屬特大型能源企業(yè)，是我國唯一擁有上海、香港、紐約和澳大利亞境內外四地上市平臺的煤炭企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年開(kāi)發(fā)建設，形成了以煤炭、煤化工、煤電鋁、機電裝備制造、金融投融資為主導產(chǎn)業(yè)，融合房地產(chǎn)、建筑安裝、物流貿易、物業(yè)服務(wù)等多產(chǎn)業(yè)綜合發(fā)展的格局。

截至2015年底，兗礦集團擁有煤炭資源量402.31億噸，其中，省內41.51億噸，省外310.23億噸，境外50.57億噸。擁有加拿大19個(gè)鉀礦探礦權，資源達50.89億噸。擁有澳大利亞西澳77個(gè)鋁土探礦權。截至2015年底，資產(chǎn)總額2135億元，資產(chǎn)負債率74.89%。2015年，兗礦集團實(shí)現營(yíng)業(yè)收入1012億元，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)收入840億元，利潤總額13億元，列2015年中國企業(yè)500強第126位，中國100大跨國公司第20位、山東省100強企業(yè)第8位，全國煤炭企業(yè)100強第13位，按煤炭產(chǎn)量排名列全國煤炭企業(yè)50強第7位。目前，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價(jià)中心評估，“兗州煤業(yè)”品牌價(jià)值達123.6億元，名列中國品牌500強第72位，“兗礦煤”品牌進(jìn)入中國品牌500強，名列第68位。截至2015年6月底，從業(yè)人員10.36萬(wàn)人，其中公司本部91076人，駐外公司12543人。

二 企業(yè)目前陷入困境情況

（一）資產(chǎn)負債率較高

隨著(zhù)項目投資和資本運作力度不斷加大，兗礦集團資產(chǎn)規模迅速擴張。2010年資產(chǎn)1173億元，負債820億元，負債率69.91%。2015年底資產(chǎn)負債率74.89%，比2010年增加4.98個(gè)百分點(diǎn)（見(jiàn)表1）。

表1 2011～2015年資產(chǎn)負債情況

（二）盈利能力減弱

通過(guò)對集團盈利能力指標的分析可以看出，總資產(chǎn)報酬率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤率都高于全國煤炭行業(yè)大型企業(yè)績(jì)效評價(jià)標準值，說(shuō)明企業(yè)具有盈利能力但是比較弱；凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率、資本收益率都低于全國煤炭行業(yè)大型企業(yè)績(jì)效評價(jià)標準值，說(shuō)明企業(yè)自有資本創(chuàng )造價(jià)值的能力較低（見(jiàn)表2）。集團擁有2000億元的存量資產(chǎn)，銷(xiāo)售收入不足2000億元，投資效率低、盈利能力弱。

表2 2015年盈利能力指標情況

（三）生產(chǎn)成本較高

兗礦集團2015年人工費用成本總額突破130億元，按照一億噸的產(chǎn)量計算，每噸煤130元的成本。加上財務(wù)費用幾十億元，成本增加到200元/噸。再加上8%的折舊，不包括裝備費、材料費和各項稅費，與綜合煤價(jià)比較，失去成本優(yōu)勢。煤化工產(chǎn)品的成本需要降低200元/噸，煤炭綜合成本至少要降低20元/噸，企業(yè)才有盈利空間。生產(chǎn)成本居高不下，企業(yè)面臨生存危機。

（四）權屬企業(yè)虧損較多

受宏觀(guān)經(jīng)濟形勢和集團公司自身主客觀(guān)條件影響，2013年兗礦集團效益出現大幅度下滑，有36家權屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損，集團公司面臨前所未有的被動(dòng)局面，嚴重影響了集團公司的生存和發(fā)展。目前虧損企業(yè)數量有所下降，但仍然存在19家虧損企業(yè)，集團公司正在積極進(jìn)行虧損企業(yè)治理工作。

（五）人員轉型轉移困難

截至2015年6月底，從業(yè)人員10.36萬(wàn)人，其中公司本部91076人，駐外公司12543人。在崗職工95961人，其中公司本部83669人，駐外公司12292人。在崗職工中，管理人員9261人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員9213人，技術(shù)工人70285人，非技術(shù)工人7202人。從業(yè)人員和在崗職工分別比2010年減少6024人和7623人。從表3可以看出，集團存在人員轉移和人員轉型發(fā)展的困難。

表3 集團公司現有人員情況

三 陷入困境的原因

（一）產(chǎn)業(yè)結構不合理

企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構中煤炭資產(chǎn)約占資產(chǎn)總額的55%，企業(yè)發(fā)展對煤炭依賴(lài)程度高；部分外部開(kāi)發(fā)基地資源條件差、安全風(fēng)險高、管理難度大。煤化工初級產(chǎn)品多，附加值低，市場(chǎng)競爭力弱。電解鋁受市場(chǎng)環(huán)境制約，長(cháng)期虧損嚴重。機電裝備制造整體技術(shù)含量、裝備水平、成套化程度較低。房地產(chǎn)業(yè)布局分散，一、二線(xiàn)城市項目較少，沒(méi)有形成規模當量和品牌效應。物流貿易風(fēng)險較大，資金占壓大，利潤低。金融產(chǎn)業(yè)處于培育發(fā)展期，市場(chǎng)份額小、競爭力不強。

（二）經(jīng)營(yíng)管控存在漏洞

企業(yè)管控不深不細不到位。就采購環(huán)節來(lái)說(shuō)，原來(lái)大部分采購項目都是通過(guò)中間商來(lái)進(jìn)行，最多的時(shí)候中間商有將近7000家。就銷(xiāo)售環(huán)節來(lái)說(shuō)，企業(yè)直接銷(xiāo)售給經(jīng)銷(xiāo)商，不與客戶(hù)直接對接，出現了采購、銷(xiāo)售兩頭不見(jiàn)市場(chǎng)的現象。這些中間商、經(jīng)銷(xiāo)商不少都是礦上職工“七大姑八大姨”，實(shí)際上就是“寄生蟲(chóng)”，長(cháng)期吸附在企業(yè)身上吸血。

（三）轉型發(fā)展存在阻力

企業(yè)轉型發(fā)展壓力較大。雖然近年來(lái)采取措施，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況得到一定程度的改善，但仍存在大量長(cháng)期虧損企業(yè)，這些企業(yè)轉型壓力較大。目前隨著(zhù)新環(huán)保法的頒布實(shí)施，各級政府對環(huán)保的重視程度越來(lái)越高，地方政府已經(jīng)出臺壓減煤炭產(chǎn)量相關(guān)政策，老礦區的生存條件異常艱難。山東本部煤炭資源日漸枯竭，“三下”壓煤?jiǎn)?wèn)題日益突出，村莊搬遷難度和成本不斷增大，部分老礦已經(jīng)出現大幅減產(chǎn)和虧損，即將面臨關(guān)閉退出。企業(yè)員工轉型發(fā)展壓力巨大。目前本部員工超過(guò)9萬(wàn)人，而外部基地采用低用工、高效率的模式進(jìn)行建設，無(wú)法從根本上消化本部大量的富余人員。

（四）資金需求缺口較大

煤炭企業(yè)發(fā)展過(guò)度依賴(lài)資金等要素投入，規模當量大，外延擴張過(guò)急，速度過(guò)快，內涵發(fā)展不足，發(fā)展質(zhì)量不高，經(jīng)濟效益低。企業(yè)長(cháng)期負債發(fā)展，財務(wù)費用高，經(jīng)營(yíng)負擔重。產(chǎn)融結合不夠，上市公司、期貨公司、財務(wù)公司等平臺優(yōu)勢沒(méi)有充分發(fā)揮。集團所處部分產(chǎn)業(yè)被中國銀監會(huì )列入“慎入行業(yè)”，銀行相繼采取停貸、限貸政策，集團公司面臨資金需求缺口巨大與融資渠道狹窄的突出矛盾，籌融資壓力越來(lái)越大。

（五）市場(chǎng)銷(xiāo)售優(yōu)勢消失

山東區域煤炭市場(chǎng)競爭更為激烈，兗礦獨特的市場(chǎng)銷(xiāo)售優(yōu)勢消失。晉豫魯、新巴準、蒙華等西煤東運、北煤南運鐵路即將先后建成通車(chē)，山東煤炭生產(chǎn)企業(yè)將失去傳統的區位、煤種、質(zhì)量?jì)?yōu)勢，持續受到西部?jì)?yōu)質(zhì)低價(jià)煤炭的沖擊。同時(shí)，山東省加大“外電入魯”力度，規劃再建設四條輸電線(xiàn)路，全省“外電入魯”將由目前的750萬(wàn)千瓦提高到3200萬(wàn)千瓦，省內電煤需求量將大幅壓縮。從當前和未來(lái)看，山東煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境更加嚴峻。

四 企業(yè)應對困難的措施及成效

（一）開(kāi)展減員提效

按照優(yōu)化定員，減少存量、限制增量，控制員工總量；精干生產(chǎn)一線(xiàn)、優(yōu)化生產(chǎn)服務(wù)二線(xiàn)、壓減后勤服務(wù)三線(xiàn)，調整員工結構的工作思路，倒逼減員增效，重點(diǎn)壓減管理、后勤服務(wù)崗位人員，最大限度實(shí)現減員增效。

2016年按照“三年減員分流2萬(wàn)人”的總體目標，通過(guò)采取員工正常退休、特殊工種退休、解除勞動(dòng)合同、清退勞務(wù)用工、保留社保關(guān)系、分流轉移人員、內部轉崗培訓、超員單位輪休、優(yōu)化勞動(dòng)組織、規范內部退養等12種方式，2016年減少分流各類(lèi)用工6500人，力爭7000人；節支降本增效8億元。

為了達到預期目標，兗礦集團采取了以下措施。

（1）嚴格定員標準控制，完善各類(lèi)員工基本信息，規范定編定員標準，優(yōu)化各單位的定編定員方案。對超定員單位，采取轉崗培訓、分流轉移、放假輪休、內部協(xié)同等措施，逐步將用工控制在總定員以?xún)取?/p>

（2）系統優(yōu)化勞動(dòng)組織，推行大部制、大區隊、大工種改革，實(shí)行項目公司制，推進(jìn)勞動(dòng)組織變革，實(shí)現機構精簡(jiǎn)、人員精干，通過(guò)優(yōu)化系統、技術(shù)改進(jìn)、裝備升級，提高信息化水平，實(shí)現用人少、效率高。研究制定《規范員工內部退養的意見(jiàn)》，釋放富余勞動(dòng)力，降低人工成本。

（3）構建人力資源協(xié)同平臺，協(xié)調人力資源供需雙方，開(kāi)展勞務(wù)輸出、專(zhuān)業(yè)化服務(wù)、工程承包等業(yè)務(wù)，發(fā)揮人力資源協(xié)同效應。制定創(chuàng )業(yè)創(chuàng )收優(yōu)惠政策，鼓勵承攬社會(huì )化外包業(yè)務(wù)。按照市場(chǎng)化原則，開(kāi)展崗位考核，將不能勝任工作崗位的人員及時(shí)清理出員工隊伍。加大與上級人力資源和社會(huì )保障部門(mén)的協(xié)調力度，推動(dòng)將煤化工、煤電鋁、機械制造等非煤炭主業(yè)特殊工種納入提前退休范圍。

（4）集團總部率先人員改革。第一次改革將總部機構由48個(gè)減至15個(gè)，管理人員由867人減至208人?？s短管理鏈條，將最高7級的管理層級，縮減到目前的3～4級，累計減少處級機構45個(gè)，壓縮各類(lèi)人員1.8萬(wàn)人，向資源新區轉移近3000人，節約直接成本近12億元。2016年1月，第二次改革將總部機關(guān)部門(mén)由原來(lái)的15個(gè)優(yōu)化調整為10個(gè)，定員由211人精簡(jiǎn)為100人。取消7個(gè)直屬機構，優(yōu)化調整為9個(gè)管理服務(wù)中心。

經(jīng)過(guò)努力，減員提效成果顯著(zhù)。2015年完成專(zhuān)業(yè)公司、礦處單位首輪機關(guān)機構改革，機構數量減少39%，管理技術(shù)人員減少15%。全年減少各類(lèi)用工4500人，向駐外基地轉移員工2550人，實(shí)施輪休7200人次，累計減少各類(lèi)用工1.9萬(wàn)人，節約人工成本費用近16億元。

（二）清理應收款項和存貨占用

根據清理工作需要，將外部應收款項分為正常結算、一般清欠、督導清欠和法律清欠四類(lèi)進(jìn)行分類(lèi)管理和清理。正常結算，欠款處于合同約定的付款期限內，未出現違約情況，欠款單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常、資信良好。一般清欠，欠款逾期半年以?xún)?，欠款單位資信情況較好，償債能力較強，已提供足額擔?；蛴休^大把握在短期內償還。督導清欠，欠款逾期半年以上一年半以?xún)?，欠款單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本正常但償債能力較弱，已簽訂還款計劃協(xié)議但未按約定還款，擬采取法律清欠但缺少主要證據，以及債權單位認為需要督導清欠的其他欠款。法律清欠，欠款逾期一年半以上，經(jīng)督導清欠沒(méi)有效果，簽訂還款協(xié)議但未按約定還款，訴訟時(shí)效屆滿(mǎn)前既不還款也不簽證，以及債權單位認為應當進(jìn)行法律清欠的外部欠款。截至目前，清回2014年前外部欠款24.53億元。

為了做好清理存貨占用工作，首先，深入分析存貨現狀，提出降低存貨工作方案，對部分存貨下降任務(wù)較重和處置難度較大的開(kāi)展現場(chǎng)調研，梳理重大事項和疑難事件，專(zhuān)題研究解決方案。其次，降低房產(chǎn)庫存，結合各樓盤(pán)實(shí)際情況，強化配套服務(wù)，靈活運用各種營(yíng)銷(xiāo)手段，制訂嚴謹、周密、切實(shí)可行的促銷(xiāo)方案，降低現有庫存。再次，建設企業(yè)積極促使建設方按合同約定及時(shí)劃線(xiàn)結算，降低項目存貨占用，加大工程款回收力度。物資管理部門(mén)按照預算，平衡庫存后下達采購計劃，在保證生產(chǎn)需求的前提下避免過(guò)早進(jìn)貨，導致庫存增加。最后，重工生產(chǎn)單位按照市場(chǎng)走勢組織產(chǎn)品生產(chǎn)，以銷(xiāo)定產(chǎn)。煤炭、化工企業(yè)，全面做好“產(chǎn)、運、供、銷(xiāo)、存”變化情況的動(dòng)態(tài)分析，超前制訂營(yíng)銷(xiāo)預案，建立生產(chǎn)與銷(xiāo)售控制的聯(lián)動(dòng)機制，減少產(chǎn)品積壓。

（三）實(shí)施降本增效

一是降低生產(chǎn)成本。優(yōu)化采場(chǎng)布局、生產(chǎn)系統、工藝裝備、勞動(dòng)組織，全面提高集約化生產(chǎn)水平，實(shí)現生產(chǎn)能力、系統能力、生產(chǎn)效率、勞動(dòng)效率的全面提升，力爭綜合成本煤炭同比再降20～30元/噸，煤化工產(chǎn)品同比再降200元/噸以上。健全各類(lèi)成本項目消耗臺賬，優(yōu)化設定對標目標值，力爭主要產(chǎn)品單耗達到國內行業(yè)先進(jìn)水平。

二是強化財務(wù)費用籌劃和稅收籌劃。依托財務(wù)共享平臺，提高資金籌集和使用效率，確保財務(wù)成本、融資成本降低。實(shí)行擔?？傤~控制，嚴控貸款規模。深入研究國家稅收法規，用足用活各項稅收優(yōu)惠政策。開(kāi)展稅收籌劃，合理規避各項稅費。建立集團統一的資金池和資金管控聯(lián)動(dòng)機制，提高資金使用效率，推動(dòng)報銷(xiāo)審核、財務(wù)核算、資產(chǎn)管理信息化運行，降低管理成本，提高管控效率。全面嚴格控制資金支出，所有資金支出必須列出清單、嚴格審核。積極申請政府專(zhuān)項資金、財政貼息、補助資金，降低企業(yè)資金壓力。

三是嚴格物資集中供應管理。按照“貨找源頭、廠(chǎng)家直供、低價(jià)采購”的原則，抓好邊際效益、生產(chǎn)成本“兩項成本談判”，簽訂長(cháng)期供銷(xiāo)協(xié)議，實(shí)行廠(chǎng)家代儲、按需送貨、無(wú)償維護維修，大宗物資設備采購成本降低15%以上。統一制定集團公司35項重點(diǎn)物資設備采購機制，全面清理其他內部產(chǎn)品市場(chǎng)。

四是嚴格落實(shí)修舊利廢措施。完善修舊利廢管理辦法，制訂修舊利廢、回收復用指標，堅持有舊不用新的原則，全面清查閑置物資設備，建立集團公司統一的庫存管理調劑制度，對積壓閑置物資設備統一調劑使用，凡有修復庫存的一律不予審批新物料。加大修舊利廢、再制造和閑置資產(chǎn)盤(pán)活力度，對錨桿、支護網(wǎng)等產(chǎn)品，全部由生產(chǎn)礦井集中加工維修，嚴禁外委外購；對回收材料、設備等物資質(zhì)量和完好程度進(jìn)行嚴格鑒定，通過(guò)修復、變更用途能夠全部或部分使用的，一律修理使用；對確無(wú)復用價(jià)值的廢舊物資設備，除集團公司內部使用外，一律實(shí)行集中公開(kāi)競價(jià)銷(xiāo)售，最大限度回收資金。

實(shí)施降本增效效果顯著(zhù)。生產(chǎn)成本大幅下降，資金集中管理收益2.73億元，優(yōu)化稅收籌劃節約2.77億元，爭取國家政策補助資金3.37億元，物資集中采購價(jià)格同比降低9.8%，生活物資統一配送節約資金2000萬(wàn)元以上，會(huì )議費、差旅費、招待費等管理費用下降20%。境內商品煤完全成本同比降低24.18元/噸，化工公司化工產(chǎn)品同比平均降低112.98元/噸。

（四）治理虧損企業(yè)

集團以2015年為基數，以法人單位為責任主體，虧損額超過(guò)5000萬(wàn)元的單位，納入集團公司大額虧損企業(yè)治理范圍。對長(cháng)期虧損、扭虧無(wú)望、資不抵債、技術(shù)落后、市場(chǎng)前景較差的單位，采取關(guān)停、破產(chǎn)、轉讓重組等方式，減少虧損點(diǎn)，盤(pán)活資產(chǎn)，達到瘦身強體。對長(cháng)期虧損嚴重的單位，通過(guò)改革改制，引入市場(chǎng)化競爭機制，選聘優(yōu)秀的管理者與經(jīng)營(yíng)者，并采取競聘承包、授權經(jīng)營(yíng)等方式，充分下放權力，通過(guò)責權對等、獎罰有力等措施，確保實(shí)現扭虧目標。對具備條件的虧損企業(yè)，積極開(kāi)展與境內外大企業(yè)的戰略合作，通過(guò)引進(jìn)外部資金和先進(jìn)的管理經(jīng)驗，為虧損企業(yè)增添發(fā)展動(dòng)力，激發(fā)內部活力，實(shí)現扭虧為盈。自開(kāi)展虧損企業(yè)專(zhuān)項整改治理后，19家虧損單位同比減虧9.06億元，4家單位扭虧為盈。

（五）嚴控煤炭產(chǎn)能

兗礦集團自覺(jué)規范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為，積極控制煤炭產(chǎn)能。嚴格按照國家要求重新核定礦井生產(chǎn)能力，履行276天工作日制度，杜絕超能力生產(chǎn)，實(shí)行減量化生產(chǎn)、法定節假日和周日不安排生產(chǎn)。

一是重新核定生產(chǎn)能力。自2016年5月1日起，集團公司國內所屬生產(chǎn)和建設礦井嚴格按照礦井現有生產(chǎn)和設計能力乘以0.84的系數取整（四舍五入）后，作為新的礦井生產(chǎn)能力。省外礦井嚴格按照地方監管部門(mén)重新核定的礦井生產(chǎn)能力。各級計劃管理部門(mén)根據核定后的生產(chǎn)能力調整季度和月度生產(chǎn)計劃。

二是優(yōu)化調整生產(chǎn)方案。各生產(chǎn)礦井嚴格按照重新核定的生產(chǎn)能力和法定節假日、周日停產(chǎn)的要求，按照276個(gè)工作日調整生產(chǎn)接續方案。強化階段轉換管理。各生產(chǎn)礦井主動(dòng)適應礦井正常生產(chǎn)、停產(chǎn)、復工三個(gè)階段頻繁轉換的生產(chǎn)組織新常態(tài)，建立停產(chǎn)和恢復生產(chǎn)管理制度，制定停產(chǎn)和恢復生產(chǎn)安全技術(shù)措施，做好應急值守、安全調度和停復工安全檢查確認。各礦井將正常生產(chǎn)、停產(chǎn)、復工三個(gè)階段的安全管理作為日常監管重要內容，確保生產(chǎn)組織過(guò)渡時(shí)期安全工作萬(wàn)無(wú)一失。

三是加強停產(chǎn)期間管理。各單位、各部門(mén)充分認清不連續生產(chǎn)給安全帶來(lái)的巨大壓力，圍繞重大災害治理和系統檢修，強化停產(chǎn)期間的安全管理。停產(chǎn)期間嚴格執行24小時(shí)值班調度制度，加大沖擊危險區、瓦斯抽采區、自燃隱患區、臨時(shí)排水點(diǎn)和撤除工作面等特殊地點(diǎn)領(lǐng)導現場(chǎng)帶班和安全巡查力度。

四是產(chǎn)能控制效果。省內礦井生產(chǎn)能力由原來(lái)的4065萬(wàn)噸核減至3415萬(wàn)噸，核減產(chǎn)能650萬(wàn)噸。根據276天工作日和重新確定的生產(chǎn)能力，超前謀劃采場(chǎng)接續，提前完成未來(lái)3～5年生產(chǎn)接續計劃，通過(guò)持續優(yōu)化生產(chǎn)布局，強化生產(chǎn)組織管理，提升系統可靠性，實(shí)現減面、減產(chǎn)、減人。

（六）整合營(yíng)銷(xiāo)資源

面對當前煤炭困難形勢，集團實(shí)施產(chǎn)業(yè)、資源、市場(chǎng)高效協(xié)同，降低運營(yíng)成本、規避市場(chǎng)風(fēng)險、提高規模效益。在煤炭營(yíng)銷(xiāo)工作方面，當前重點(diǎn)實(shí)施了“四項整合”。

一是整合省內區域市場(chǎng)，提升營(yíng)銷(xiāo)話(huà)語(yǔ)權。省內區域市場(chǎng)既是集團公司核心創(chuàng )效的“主陣地”，也是外部煤炭積極搶占的“主戰場(chǎng)”。集團把掌握區域市場(chǎng)控制權作為事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的核心工作，發(fā)揮集團公司規模、區位、品牌、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)勢，選擇濟寧周邊運行規范的地方煤礦，采取合資建設選煤廠(chǎng)、包銷(xiāo)、收購等方式，逐步將煤炭資源納入集團公司銷(xiāo)售體系，形成相對壟斷的市場(chǎng)格局。加強與山能、濟礦等大型煤炭企業(yè)的戰略合作，加快建立區域價(jià)格聯(lián)盟，實(shí)行煤炭?jì)r(jià)格統一調整，提高對山東煤炭市場(chǎng)的控制力。

二是整合外煤內銷(xiāo)市場(chǎng)，提升一體化水平。落實(shí)與兗煤澳洲公司、來(lái)寶集團定期溝通機制。聘請國際化營(yíng)銷(xiāo)人才，搞好營(yíng)銷(xiāo)工作籌劃。遵循法律和國際化慣例，抓緊與兗煤澳洲公司簽訂煤炭產(chǎn)品代銷(xiāo)合同。運營(yíng)好澳洲配煤公司，在日照港、鎮江港、廣東港等地，對進(jìn)入國內的半軟焦煤產(chǎn)品進(jìn)行配煤擴大市場(chǎng)，真正建立國際國內一體化的營(yíng)銷(xiāo)體系，實(shí)現產(chǎn)品全球布局、區域互補、戰略協(xié)同。

三是整合省外營(yíng)銷(xiāo)布局，提升銷(xiāo)售輻射力。設立運銷(xiāo)部西北分公司及秦皇島、鎮江、廣東（香港）三個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，組建武漢、邯鄲、濟南、日照4個(gè)精煤銷(xiāo)售駐點(diǎn)，實(shí)現集團公司產(chǎn)品統一調配、市場(chǎng)布局統一規劃、銷(xiāo)售流向統一平衡、發(fā)運方式統一安排、銷(xiāo)售合同統一簽訂、客戶(hù)關(guān)系統一維護。

四是整合內部產(chǎn)品市場(chǎng)提升協(xié)同發(fā)展力。充分發(fā)揮煤炭、煤化工產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應，通過(guò)優(yōu)化原料配比、技術(shù)攻關(guān)等措施，按照市場(chǎng)化的原則，確保煤化工產(chǎn)業(yè)原料煤盡可能多地使用內部產(chǎn)品。發(fā)揮集團公司規?；牟少弮?yōu)勢，探索購售協(xié)同聯(lián)動(dòng)。構建以市場(chǎng)需求為導向的產(chǎn)運銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)模式，形成產(chǎn)運銷(xiāo)三大環(huán)節無(wú)縫鏈接、整體聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)格局。

五是整合銷(xiāo)售思想，提升市場(chǎng)應對力。通過(guò)整合措施，完善了政策和市場(chǎng)分析，實(shí)現了全球市場(chǎng)信息共享。優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品結構和產(chǎn)品流向，營(yíng)銷(xiāo)中心地銷(xiāo)費用大幅降低，16次提價(jià)增收12.86億元。拓展了沿海、沿江、沿運河市場(chǎng)，實(shí)現了全年精煤銷(xiāo)量1800萬(wàn)噸，其中新增精煤銷(xiāo)量400萬(wàn)噸。確保了煤炭運得出、銷(xiāo)得好、盈利高。爭取了鐵路直通礦區，配套形成5000萬(wàn)噸/年外運能力。

五 未來(lái)打算及政策建議

（一）未來(lái)打算

一是跟蹤研究形勢，開(kāi)展專(zhuān)題教育。集團公司將繼續關(guān)注國家經(jīng)濟發(fā)展形勢，組織專(zhuān)門(mén)部門(mén)、專(zhuān)人負責搜集整理各類(lèi)經(jīng)濟、煤炭行業(yè)、煤化工行業(yè)、電力行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等相關(guān)資料，對搜集信息進(jìn)行分析、研究、提煉，形成報告作為重要事項的決策參考，為有效應對企業(yè)困難局面、扭虧增盈提供重要的支撐。將持續開(kāi)展形勢任務(wù)專(zhuān)題教育，引導全體員工認清危機、直面挑戰，形成攻堅克難的整體合力。通過(guò)聽(tīng)取匯報、座談交流、現場(chǎng)了解、隨機提問(wèn)、查閱資料、問(wèn)卷調查、電話(huà)詢(xún)訪(fǎng)等方式，摸清員工思想，不斷調整充實(shí)形勢任務(wù)教育內容；充分發(fā)揮傳統媒體和新興媒體優(yōu)勢，開(kāi)辟形勢任務(wù)教育專(zhuān)欄、專(zhuān)題、專(zhuān)網(wǎng)，編發(fā)形勢任務(wù)教育系列宣講材料，辦好用活《行業(yè)動(dòng)態(tài)》簡(jiǎn)報，編發(fā)《共筑兗礦夢(mèng)·熱點(diǎn)面對面2016》等系列教材，為兗礦集團應對困難挑戰凝聚力量。

二是加快“僵尸企業(yè)”退出，把去產(chǎn)能落到實(shí)處。一方面，研究上級關(guān)于處置“僵尸企業(yè)”、化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能和支持產(chǎn)業(yè)升級的有關(guān)政策。根據上級“僵尸企業(yè)”處置的有關(guān)政策，逐戶(hù)制訂處置方案。按照兼并或債務(wù)重組、企業(yè)內部整合、注銷(xiāo)和轉讓以及關(guān)閉破產(chǎn)等處置方式，明確處置責任，確保在三至五年內將僵尸企業(yè)處置完畢。根據上級化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能的有關(guān)政策，將符合政策要求的礦井納入化解過(guò)剩產(chǎn)能礦井范圍，積極申請國家和地方政府給予的產(chǎn)能退出相關(guān)政策和獎勵補助資金，力爭三至五年內完成化解過(guò)剩產(chǎn)能工作。另一方面，做好“僵尸企業(yè)”處置和化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能的領(lǐng)導工作，集團公司領(lǐng)導小組負責根據政策逐戶(hù)梳理制定“僵尸企業(yè)”處置方案、明確“僵尸企業(yè)”處置方式，逐戶(hù)制訂化解過(guò)剩產(chǎn)能方案，制訂化解產(chǎn)能計劃。

三是加強資金管理，提升風(fēng)險防范能力。為提升集團公司資金管理水平，優(yōu)化籌融資結構，降低融資成本，實(shí)現效益最佳，對融資結構如融資期限（長(cháng)短期）、融資方式（銀行借款、銀承、融資租賃、權益融資、其他融資）、內外部融資配比、融資周轉接續時(shí)點(diǎn)及還款額等情況摸底調查。對融資成本如高息融資占比（高于借款日當期基準利率20%及以上的）和基準融資占比，平均融資成本率等進(jìn)行評價(jià)。通過(guò)債務(wù)保障率、現金凈流量與負債總額之比、現金凈流量與當期債務(wù)之比、長(cháng)期負債償還率等指標評估融資承載情況、融資接續壓力、債務(wù)違約風(fēng)險。開(kāi)展資金管理工作，首先對所有銀行賬戶(hù)集中管理。其次對銀行授信進(jìn)行管理。最后通過(guò)資金管理信息系統進(jìn)行業(yè)務(wù)結算，進(jìn)行資金集中管理。

四是努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。進(jìn)一步提高集約化生產(chǎn)水平，降低生產(chǎn)成本。深化三費（財務(wù)費用、管理費用、營(yíng)業(yè)費用）與物資管理，全面降低經(jīng)營(yíng)管理成本。加快分離移交“三供一業(yè)”。針對國家明確提出的2018年底前完成國有企業(yè)分離移交辦社會(huì )職能。集團公司“三供一業(yè)”費用6億～8億元，資產(chǎn)總量高，涉及人員廣，歷史遺留問(wèn)題多，分離移交難度大。要做到不等不靠、主動(dòng)作為，超前研究制訂工作方案。堅持先易后難、有序推進(jìn)，用足用好相關(guān)政策，按期完成分離移交工作。

五是加大科技創(chuàng )新力度，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉型升級。持續推進(jìn)技術(shù)研發(fā)。煤炭產(chǎn)業(yè)以重裝備、高可靠性、自動(dòng)化為方向，著(zhù)力攻克重大安全技術(shù)難題，強化沖擊地壓、瓦斯、煤塵、水害等重大災害研究治理。推進(jìn)超潔凈煤技術(shù)研究，研究開(kāi)發(fā)工業(yè)化應用技術(shù)與市場(chǎng)化途徑。以高灰、高硫、高水分等劣質(zhì)煤種為重點(diǎn)，研究煤炭改性提質(zhì)等技術(shù)工藝。煤化工產(chǎn)業(yè)加強煤液化關(guān)鍵技術(shù)研究，在百萬(wàn)噸煤制油系統的基礎上，優(yōu)化完善煤制油系統集成技術(shù)，重點(diǎn)研究液化產(chǎn)品深加工技術(shù)。以精細化、高端化為方向，以甲醇、醋酸等化工產(chǎn)品為基礎，開(kāi)展煤制烯烴、芳烴等煤化工前沿技術(shù)研究，推進(jìn)產(chǎn)品向高端延伸。推動(dòng)企業(yè)綠色循環(huán)發(fā)展。引進(jìn)、研發(fā)和應用一批低耗能、低污染、高效率技術(shù)和工藝，解決節能環(huán)保工作面臨的問(wèn)題。以高技術(shù)、高起點(diǎn)、高效能為方向，用先進(jìn)技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè)和工藝，推動(dòng)清潔生產(chǎn)和循環(huán)發(fā)展。認真吸取環(huán)保事故教訓，嚴格現場(chǎng)操作、工藝管理、在線(xiàn)控制和“三廢”治理，確保合規達標排放。

加快轉型升級步伐。首先明確轉型發(fā)展重點(diǎn)。調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，重點(diǎn)發(fā)展煤炭、新型煤化工、金融投融資、電力與機械裝備制造產(chǎn)業(yè)，穩妥發(fā)展現代服務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)與建筑安裝產(chǎn)業(yè)，培育發(fā)展鉀鹽和戰略新興產(chǎn)業(yè)，限制、退出電鋁產(chǎn)業(yè)。充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+”、云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)等資源，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應，重點(diǎn)推動(dòng)煤炭與電力、化工，裝備制造與煤炭、化工，房地產(chǎn)與建筑安裝，金融產(chǎn)業(yè)、現代服務(wù)與實(shí)體產(chǎn)業(yè)之間的融合發(fā)展。其次明確轉型發(fā)展方向。以煤炭清潔利用為方向，推動(dòng)煤炭產(chǎn)業(yè)向規?；?、集約化、低碳化發(fā)展。以煤液化、精細化工產(chǎn)業(yè)集群為發(fā)展方向，建立煤炭高附加值清潔轉化利用協(xié)同化的產(chǎn)業(yè)體系，推進(jìn)“一島一鏈”工程建設。以科技創(chuàng )新為手段，以智能制造為方向，打造以高端成套裝備制造、再制造、專(zhuān)用裝備定制服務(wù)為主的綜合制造服務(wù)商。積極參與煤電聯(lián)營(yíng)、高壓輸電項目，實(shí)現規?；l(fā)展。以房地產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)建筑安裝業(yè)發(fā)展，以建筑安裝業(yè)技術(shù)進(jìn)步提高房地產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)，利用國家拉動(dòng)投資的各項新政策，參與綠色城市、森林城市和基礎設施網(wǎng)絡(luò )建設，促進(jìn)建筑安裝與房地產(chǎn)有機融合、協(xié)同發(fā)展。

（二）政策建議

一是加大形勢解讀與改革宣傳力度。充分發(fā)揮煤炭經(jīng)濟研究機構的作用，協(xié)調各方力量，組織業(yè)內專(zhuān)家學(xué)者，加強煤炭產(chǎn)業(yè)周期性研究和景氣預測預警工作，提高趨勢研判水平，有效整合各類(lèi)形勢研究資源與工具，定期公開(kāi)發(fā)布權威性產(chǎn)業(yè)形勢分析報告，為煤炭企業(yè)認清形勢、厘清發(fā)展思路提供重要參考。組織力量，通過(guò)媒體傳播和舉辦研修班等方式，加強煤炭產(chǎn)業(yè)供給側結構性改革任務(wù)的宣傳解讀，消除顧慮、增強信心，從其重要意義、戰略部署到具體路徑、任務(wù)落實(shí)，為煤炭企業(yè)工作者提供指導。

二是加大煤炭去產(chǎn)能的支持力度。首先國家用于煤炭去產(chǎn)能專(zhuān)項資金不足以支撐企業(yè)去產(chǎn)能過(guò)程中的各項費用，建議國家增加專(zhuān)項資金額度。其次政府為企業(yè)職工安置提供的崗位較少，且多為公益性崗位，建議政府發(fā)揮協(xié)調作用，適當拓寬轉型職工安置渠道。最后企業(yè)在去產(chǎn)能過(guò)程中大多采用提前內部退養等政策，國家卻在延遲退休年齡，對煤炭企業(yè)職工造成較大經(jīng)濟損失，建議國家協(xié)調解決退養后至正式退休階段的各項經(jīng)濟損失。

三是盡快落實(shí)融資優(yōu)惠政策。盡管山東省已經(jīng)出臺幫助企業(yè)拓寬融資渠道的相關(guān)政策，但是受銀行等金融機構特殊的業(yè)務(wù)性質(zhì)限制，實(shí)質(zhì)性的融資渠道并未暢通，建議國家出臺明確的政策，協(xié)調解決融資額度，并適當給予貸款貼息。加快制定并出臺煤炭企業(yè)資產(chǎn)重估、債務(wù)處理等相關(guān)政策，為煤炭企業(yè)提高信用水平、恢復融資能力創(chuàng )造條件。

四是切實(shí)減輕煤炭企業(yè)負擔。繼續深入推進(jìn)煤炭產(chǎn)業(yè)稅費制度改革，科學(xué)調整煤炭資源稅稅率，推進(jìn)煤炭產(chǎn)業(yè)增值稅改革及其稅率下調，推行涉煤收費項目清單制，加快取消不合理收費。建議有針對性地制定資金補助和移交政策，將關(guān)閉退出礦井的離退休人員、殘疾人、傷病人員全部交由地方統一管理，離退休人員、20世紀60年代精簡(jiǎn)下放人員、供養遺屬由社區管理機構管理。為企業(yè)“三供一業(yè)”的移交創(chuàng )造條件，加快推進(jìn)企業(yè)辦社會(huì )職能的分離。

五是為煤炭企業(yè)轉型升級創(chuàng )造良好條件。建議在成本項目中增設“關(guān)井準備金”“棄置費”等項目，在稅前計提部分固定費用，作為礦山轉產(chǎn)發(fā)展基金，專(zhuān)門(mén)用于礦山進(jìn)入枯竭期后的職工安置和發(fā)展接續替代產(chǎn)業(yè)。參照振興東北老工業(yè)區的經(jīng)濟振興政策，針對煤炭企業(yè)衰老礦井急需轉產(chǎn)發(fā)展的實(shí)際，在土地、稅收、財政支持等方面給予優(yōu)惠，制定土地出讓金返還、核銷(xiāo)銀行貸款等政策，支持衰老礦井轉型發(fā)展。支持煤炭企業(yè)發(fā)展接續產(chǎn)業(yè)，鼓勵東部資源衰老礦井和過(guò)剩產(chǎn)能資產(chǎn)、人員向西部轉移。支持企業(yè)將減量產(chǎn)能轉為在建煤礦產(chǎn)能。支持煤炭企業(yè)發(fā)展現代煤化工、煤制油、煤制氣、電力等替代產(chǎn)業(yè)，制定相應優(yōu)惠支持政策，特別是要盡快制定和實(shí)施煤制油消費稅減免政策。