神華包頭煤制烯烴項目工程管理實(shí)例(待續)

煤炭加工與綜合利用24COAL PROCESSING & COMPREHENSIVE UTILIZATIONNo.4，2015神華包頭煤制烯烴項目工程管理實(shí)例(待續)蒙剛林(中國成達工程有限公司，四川成都610841)摘要: 介紹了神華包頭煤制烯烴項目工程管理經(jīng)驗，包括項目概況，項目管理模式，以及項目設計、采購、施工、進(jìn)度質(zhì)量、安全等過(guò)程的控制和管理。關(guān)鍵詞:煤制烯烴;設計;采購;商務(wù)合同;施工;安全控制中圖分類(lèi)號: TQ241文獻標識碼: A文章編號: 1005-8397 (2015) 04-0024-07工程項目管理是一項技術(shù)性很強的管理學(xué)30萬(wàn)ta聚乙烯、30萬(wàn)tla聚丙烯、產(chǎn)汽1440th科。特別是大型聯(lián)合裝置項目，對技術(shù)、知識和(發(fā)電100 MW)自備熱電站、4套6萬(wàn)m/h空管理的要求更高，需要完善的組織和人員體系,分裝置(全文氣體體積均為標準狀態(tài))、公用及采用先進(jìn)的管理技術(shù)、方法和手段，通過(guò)慎密的輔助工程、生產(chǎn)管理及生活設施和廠(chǎng)外工程等。策劃和詳細的計劃，在一系列適用的操作程序和神華包頭煤制烯烴項目從2004年初啟動(dòng)前管理規定下，進(jìn)行科學(xué)的運作和管理，才能實(shí)現期工作。2006年12月11 日，國家發(fā)改委以發(fā)改項目的各項任務(wù)目標。工業(yè)[2006]2772號文件正式核準神華包頭煤制烯總體來(lái)講，工程項目管理的過(guò)程主要是在有烴項目。2006年底至2007年5月完成項目總體限的資源和環(huán)境條件下，對項目的設計、采購、設計并通過(guò)集團審查，2007 年7月和10月相繼施工和開(kāi)車(chē)的各個(gè)階段和環(huán)節進(jìn)行科學(xué)的組織和確定凈水場(chǎng)和熱電站EPC合同，2007年9月啟管理，實(shí)現項目質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全等方面動(dòng)全廠(chǎng)地下管網(wǎng)主干管工程的施工，2007年8月的最優(yōu)化控制和管理，使項目的績(jì)效最大化。至2008年3月陸續完成各裝置基礎設計，項目本文僅以神華包頭煤制烯烴項目為例，重點(diǎn)進(jìn)入全面的EPC工程建設階段。2008 年為項目.介紹項目的設計和技術(shù)管理、商務(wù)合同策略、采的設計年和土建施工年，2009 年為項目的安裝購管理、施工管理和工程質(zhì)量管理要點(diǎn)，以及項年，2009 年底至2010年5月，各裝置及公用工目安全控制和管理等方面的內容。程系統陸續實(shí)現中交，2009 年8月鍋爐成功點(diǎn)火產(chǎn)出蒸汽，2010年5 月初3套空分裝置全部投運，1神華包頭煤制烯烴項 目基本情況介紹5月底氣化爐投煤產(chǎn)出合格水煤氣, 7月3日順神華包頭煤制烯烴項目是我國第一個(gè)由國利生產(chǎn)出MTO級甲醇，8月13日產(chǎn)出合格的烯家核準的以煤為原料生產(chǎn)聚烯烴等化工產(chǎn)品的大烴，8月19日實(shí)現全流程貫通，成功生產(chǎn)聚烯烴型煤化工項目，工藝流程長(cháng)、超限設備多、施工產(chǎn)品1 720t。至2010年10月，全流程裝置生產(chǎn)安裝難度大、投料試車(chē)程序復雜，建設管理難度負荷已經(jīng)超過(guò)90%，2011 年1月工廠(chǎng)進(jìn)入正式的大。項目包括180萬(wàn)ta煤制甲醇、60萬(wàn)taMTO、商業(yè)化運營(yíng)。收稿日期: 2015-04-16D0I: 10.16200/.nki.11-2627/td.2015.04.005作者簡(jiǎn)介:蒙剛林(1964- -), 男，四川綿竹人，1986 年畢業(yè)于廣州理工大學(xué)高分子化學(xué)專(zhuān)業(yè)，工學(xué)學(xué)士，2009 年取得西南財經(jīng)大學(xué)EMBA碩士學(xué)位，中國成達工程有限公司高級項目經(jīng)理，教授級高級工程師。引用格式:蒙剛林.神華包頭煤制烯烴項目工程管理實(shí)例(待續) [].煤炭加工與綜合利用，2015 (4): 24-29.35.2015年第4期蒙剛林:神華包頭煤制烯烴項目工程管理實(shí)例(待續)252項目管理模式管理，重大的技術(shù)方案的管理和決定，以及負責神華包頭煤化工有限公司成立之初，項目各項目提出的方案調整、變化的設計變更審查管管理組織以工廠(chǎng)技術(shù)和生產(chǎn)操作管理人員為主組理，負責全項目的報批報建工作，負責設計管理成，在項目前期的工藝技術(shù)選擇、考察、交流和的程序和規定的制定、發(fā)布和督促實(shí)施及根據需工藝包的技術(shù)談判和合同簽訂等方面，都能夠較要進(jìn)行更新等工作。設計部還適時(shí)地召開(kāi)設計部好地進(jìn)行管理和推進(jìn)。但是，工程進(jìn)入建設階段全體人員會(huì )議，或針對某個(gè)項目組的設計管理問(wèn)后，這些管理力量和管理經(jīng)驗就明顯不能適應I題組織討論，或組織某項管理技能的培訓等，從程管理的需要。于是，在項目基礎設計階段和項部門(mén)的高度指導項目設計經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)工程師更好目EPC啟動(dòng)前，公司對項目管理組織構架進(jìn)行地做好設計和技術(shù)管理工作，從業(yè)務(wù).上提高設計了周密的策劃，成立包頭煤制烯烴項目部。組建部人員的管理水平。同時(shí)，設計部還充分依托北了以項目主任組為領(lǐng)導核心的神華包頭煤制烯烴京工程公司工程技術(shù)部，在行政上接受工程技術(shù)項目部，下設包括商務(wù)、設計、采購、施工、質(zhì)部的領(lǐng)導，在技術(shù)和人員上得到工程技術(shù)部的大量、安全、綜合辦公室和項目管理等在內的各項力支持。另外，項目的設計管理還充分利用了本項目目職能部門(mén)，項目的執行主體為專(zhuān)設的各裝置或-體化的項目管理團隊優(yōu)勢，即以業(yè)主工程公司區域項目組，采用項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理對為項目建設管理主體，引入國內富有設計和建設項目的技術(shù)、設計、采購、施工、質(zhì)量、安全和管理經(jīng)驗的工程公司參與，很好地發(fā)揮PMC的進(jìn)度全面負責，對口管理協(xié)調承包商或設計院和技術(shù)和管理優(yōu)勢。同時(shí)，充分重視和聽(tīng)取生產(chǎn)部施工、監理等各層面的組織和技術(shù)，部門(mén)主要負門(mén)的意見(jiàn)，吸收和采納了生產(chǎn)口的人員在裝置操責向項目組提供支持、服務(wù)和監督。根據上述管理組織構架，包頭公司認真分析作和工廠(chǎng)管理上的經(jīng)驗，使整個(gè)工廠(chǎng)的設計和技術(shù)既滿(mǎn)足質(zhì)量和技術(shù)規范的要求，也滿(mǎn)足了工廠(chǎng)了公司的人員結構和數量，及時(shí)引入了以中國成在可操作性和可維護性方面的要求。達工程公司和北京石油化工工程公司聯(lián)合組成的3.2設計過(guò) 程管理和控制項目管理團隊。該團隊于2007年6月逐步向業(yè)3.2.1項目定義和階段管理主派出設計、采購、施工、質(zhì)量、安全和費控等項目特別重視總體設計工作，通過(guò)項目總體方面的項目管理人員和工程師，與業(yè)主組成聯(lián)設計，對項目的構成、工廠(chǎng)和裝置的功能、系統合項目管理團隊(IPMT)。 2007年11月，神華的配置等進(jìn)行了詳細的定義。同時(shí)，項目嚴格按集團又決定將參與煤制油項目的骨干人員，包照工藝包、總體設計、基礎設計和詳細設計分階括項目主任、副主任和工程管理各個(gè)口子的人段開(kāi)展和推進(jìn)設計工作。項目通過(guò)多技術(shù)和方案員抽調到包頭項目，組建起了一個(gè)較為完善的組合比較，選定國內外專(zhuān)利商，嚴格執行設計聯(lián)工程項目部。絡(luò )和設計審查，并及時(shí)將工藝包信息和資料反應到總體設計和國內基礎設計上。3設計管理3.2.2設計 質(zhì)量管理3.1 設計管理組織設計質(zhì)量直接關(guān)系到項目建設的好壞與成項目設計管理采用了矩陣管理的形式。項目敗。從工藝包(專(zhuān)利商)和基礎設計承包商的選組的設計經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)工程師由設計部派出，在項擇到詳細設計的招標及設計過(guò)程的審查和監管都目經(jīng)理的領(lǐng)導下，按照合同的要求和設計部規定是非常重要的過(guò)程。因此，項目主要通過(guò)以下幾的管理程序、方法和規定對承包商和設計院的設個(gè)方面，對設計質(zhì)量實(shí)施了控制。計和技術(shù)進(jìn)行管理。設計部主要負責方案、基礎(1)技術(shù)路線(xiàn)選擇。對專(zhuān)利商進(jìn)行工藝考察, .設計的審查管理，全廠(chǎng)系統的總體管理，裝置技開(kāi)展廣泛的技術(shù)交流，通過(guò)詳實(shí)的技術(shù)和工藝路術(shù)接口和界面管理，工程設計統-規定的維護和線(xiàn)與技術(shù)經(jīng)濟比選及技術(shù)談判，確定工藝路線(xiàn)。26煤炭加工與綜合利用2015年第4期(2)設計單位/承包商選擇。對設計單位/承的標準，編制標準規范清單并確保這些標準的有包商的資質(zhì)、業(yè)績(jì)進(jìn)行審查，確定基礎設計單效性，將標準規范清單納入合同。在設計過(guò)程中位入圍名單，通過(guò)招標方式選定基礎設計編制單落實(shí)和檢查承包商是否嚴格按照清單中規定的標位。詳細設計階段以同樣方法選定設計單位。項準規范進(jìn)行設計。對強制性標準和規范，應關(guān)注目選定的主工藝裝置承包商或設計院均是國內中最新版本的發(fā)布和實(shí)施，及時(shí)要求承包商按照更石化和中化集團下的一流工程公司。他們都具有新的標準規范執行設計。.較強的合同意識和- -套完善和規范的設計管理(6)編制工程設計統一規定。 項目編制了工程序和質(zhì)量保證體系。公司商務(wù)部和設計部早在程設計統一"規定， 要求承包商和設計單位的工程2007年就對國內各大設計院進(jìn)行了非常詳實(shí)的調設計必須遵從設計統- *規定 的要求。合同要求所查和資格預審，對這些公司的水平進(jìn)行了評估,有的設計必須遵循業(yè)主制定的工程設計統-規定從而，在項目招標確定投標人時(shí)起到了非常關(guān)鍵中確定的標準和要求，業(yè)主項目組及設計部對設的作用，為保證項目設計質(zhì)量奠定了一個(gè)良好的計文件進(jìn)行檢查、審查和批準，對未按統一-規定基礎。進(jìn)行設計的專(zhuān)業(yè)文件提出修訂意見(jiàn)，并落實(shí)修改(3)設計的總體管理和界面管理。設計管理結果。同時(shí)，根據工程實(shí)際情況不斷維護和修訂部負責全廠(chǎng)的技術(shù)和設計的統一管理和協(xié)調，負工程技術(shù)規定，以保證工程設計完全滿(mǎn)足工藝和責各裝置和總體間的界面和技術(shù)接口的協(xié)調，確裝置的特性要求。保了各裝置單元和界外公用工程、地下管道及全3.2.3設計進(jìn)度管理廠(chǎng)外管系統間的協(xié)調和一-致。該項工作雖說(shuō)是屬設計進(jìn)度的管理和控制關(guān)系到工廠(chǎng)建設的總于總體院的職責范圍，但實(shí)踐證明，從全廠(chǎng)性的體進(jìn)度。各項目配備了計劃工程師，設計的進(jìn)度協(xié)調需要和管理力度上來(lái)講，業(yè)主必須要介入該管理屬于設計協(xié)調經(jīng)理的職責范圍。設計協(xié)調經(jīng)項工作，同總體院共同推進(jìn)?？傮w院側重管技術(shù), .理按照合同確定的設計進(jìn)度管理設計過(guò)程，對影業(yè)主側重管理協(xié)調。這樣才能將總體管理的工作響承包商設計進(jìn)度的因素，特別是業(yè)主可以控制做好。的因素給予高度關(guān)注和協(xié)調。(4)設計階段的業(yè)主審查。項目制定了一系承包商的設計進(jìn)度管理是按照合同確定的方列的設計管理程序和規定，并嚴格按這些程序和法，應用贏(yíng)得值原理采用P3e/c軟件工具進(jìn)行進(jìn)規定開(kāi)展設計管理工作。項目組負責按程序和規度的計劃和管理，承包商每個(gè)月提出正式的書(shū)面定對承包商的設計過(guò)程進(jìn)行管理。設計管理部負檢測和分析報告(項目月進(jìn)度報告)。對于報告責檢查和督促項目組是否認真按規定和程序實(shí)行中提及的外部影響因素，業(yè)主給予積極協(xié)調并及設計過(guò)程中的管理和協(xié)調，確保各單位的設計滿(mǎn)時(shí)予以解決;因內部問(wèn)題影響設計進(jìn)度的情況，.足和符合業(yè)主的質(zhì)量目標要求，切實(shí)控制好設計則加強跟蹤和檢查。必要時(shí)，向承包商的公司主質(zhì)量。除工藝包專(zhuān)門(mén)組織人員到專(zhuān)利商辦公室審管領(lǐng)導反應情況，取得承包商公司領(lǐng)導的支持。查外，國內設計院完成的總體設計和基礎設計均神華包頭煤制烯烴項目很好地執行了項目統一由神華集團組織審查，同時(shí)還邀請部分專(zhuān)家的設計執行進(jìn)度計劃，對在最初制定的進(jìn)度安排參加主工藝裝置的審查;詳細設計階段，業(yè)主項.(進(jìn)度節點(diǎn)或里程碑點(diǎn))都要不折不扣地予以執目組由專(zhuān)設的設計經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)工程師按照業(yè)主制行。設計管理通過(guò)檢查過(guò)程執行和每月由承包商定的審查聯(lián)絡(luò )計劃和審查規定，對承包商的設計提供的進(jìn)度報告有的放矢地進(jìn)行監控和管理，使文件進(jìn)行詳細的審查，同時(shí)還邀請生產(chǎn)車(chē)間的技設計進(jìn)度始終滿(mǎn)足合同和整體項目的進(jìn)度目標要術(shù)人員和專(zhuān)家參與審查。這樣，在保證設計文件求。從實(shí)際執行效果來(lái)看，各裝置的實(shí)際完成時(shí)滿(mǎn)足合同和業(yè)主要求的同時(shí)，也充分體現生產(chǎn)對間均與包頭項目從2006年在項目統籌計劃階段操作和維護的安全及便利的要求。確定的計劃目標時(shí)間基本保持一致， 保證了項目(5)標準管理。首先，應制定項目設計適用總體進(jìn)度目標計劃的實(shí)現。2015年第4期蒙剛林:神華包頭煤制烯烴項目工程管理實(shí)例(待續)3.2.4費 用控制管理目，在合同中設置了方案優(yōu)化和投資節省的處置項目投資的控制，除了基礎設計是非常關(guān)鍵條款，鼓勵承包商積極進(jìn)行系統的技術(shù)和方案優(yōu)的階段外，詳細設計和項目實(shí)施階段也是非常重化，節省的投資由承包商和業(yè)主按比例分享。另要的。在這個(gè)階段，往往會(huì )由于整個(gè)工廠(chǎng)在進(jìn)行外，如前面所述，項目對承包商提出的設計變系統化實(shí)施的過(guò)程中暴露出這樣或那樣的問(wèn)題，更，特別是涉及費用增加的變更的審查和批準建可能有配置不全或不足的問(wèn)題，也可能有配置過(guò)立了一套完善的審查批準程序，有效地控制了投剩和系統設置過(guò)于復雜的問(wèn)題，還有就是裝置單資的增加。同時(shí)，包頭項目也很好地解決了工廠(chǎng)元中的部分方案、技術(shù)和標準也存在進(jìn)一一步 優(yōu)化生產(chǎn)方與建設管理方的矛盾，從工廠(chǎng)生產(chǎn)方角度的可能。因此，包頭煤制烯烴項目除了在基礎設出發(fā)，他們會(huì )不斷提出增加系統配置，提高設備計階段重視各技術(shù)方案的確定，標準規定和設備材料檔次和標準的要求，但包頭項目采用建設和材料的選型以及質(zhì)量檔次的確定外，也充分重視生產(chǎn)一體化的領(lǐng)導組織，使這些問(wèn)題和矛盾得以項目實(shí)施過(guò)程中系統和設計的進(jìn)一步優(yōu)化， 以期較好的處理和協(xié)調，項目的建設領(lǐng)導和工廠(chǎng)生產(chǎn)達到節能降耗，節省投資的目的。的領(lǐng)導高度協(xié)調一致，既需要工廠(chǎng)的設計和配置(1)基礎設計階段?；A設計過(guò)程中，堅很好地滿(mǎn)足工廠(chǎng)運行和操作管理的要求，又需要持技術(shù)合理、方案優(yōu)化、投資節省的原則進(jìn)行組嚴格地控制項目投資。因此，一旦由設計部或領(lǐng)織。譬如對控制室和化驗室的設置:經(jīng)過(guò)方案優(yōu)導判定生產(chǎn)中心提出的某些要求過(guò)高或根本不必化，將全廠(chǎng)原來(lái)各主要裝置分設中央控制室的方要時(shí)，這些建議和方案就不會(huì )得到同意，這也是案，調整為全廠(chǎng)只設置4個(gè)中央控制室，將主工通過(guò)公司建立的設計變更審查批準程序來(lái)得以控藝裝置從氣化、凈化、甲醇，到MTO和PP/PE,制的。譬如公用工程中心提出裝卸棧臺應采用自只設置一個(gè)聯(lián)合中央控制室(甲醇烯烴中央控制動(dòng)桁架式裝車(chē)系統，經(jīng)設計部研究認為，包頭項室)，電站系統設一個(gè)聯(lián)合控制室，公用工程和目的主要產(chǎn)品是塑料原料，只有部分液體產(chǎn)品通輔助設施各設-一個(gè)聯(lián)合控制室，大大降低工程造過(guò)火車(chē)或汽車(chē)外運，手動(dòng)系統完全滿(mǎn)足要求，最價(jià)，并且便于管理:全廠(chǎng)的化驗原方案為氣化、后經(jīng)領(lǐng)導決定維持基礎設計方案不變,避免多增甲醇和烯烴、PP、PE均分別獨立設車(chē)間分析，加二百多萬(wàn)元的投資;全廠(chǎng)高壓蒸汽放空系統的后經(jīng)調整，取消全部車(chē)間分析(除保留化學(xué)水單設計問(wèn)題，通過(guò)設計優(yōu)化，取消了原基礎設計的元的獨立分析間外)，全廠(chǎng)合并為-一個(gè)聯(lián)合的中減溫減壓器，節省投資一百多萬(wàn)元;另外一個(gè)例央化驗室。這種合并大大減少了化驗設備的重置，子是，廠(chǎng)外工程中的跨哈德門(mén)橋的設計。初步設也減少了土建的投資，達到節省工程造價(jià)和方便計方案投資為三千七百多萬(wàn)元，在施工圖設計過(guò)管理的目的。又如:全廠(chǎng)綜合倉庫和維修中心，程中，業(yè)主與橋梁設計單位反復討論，經(jīng)過(guò)幾次原來(lái)規劃的綜合倉庫的面積很大，且包括- -個(gè) 1優(yōu)化，最后確定的優(yōu)化方案投資降至一- 千萬(wàn)元上萬(wàn)m2的潤滑油庫，經(jīng)過(guò)設計優(yōu)化，將倉庫面積下，通過(guò)工程招標，實(shí)際投資不超過(guò)-千萬(wàn)元?？s減了1/3，潤滑油庫面積縮減一半。另外，將類(lèi)似以.上列舉的例子還有很多?？傊?，從全廠(chǎng)維修中心的建設與現場(chǎng)大型設備組焊車(chē)間同項目初期到建成投產(chǎn)過(guò)程，都始終如一地貫徹優(yōu)時(shí)規劃，先建組裝車(chē)間，待大型設備組焊任務(wù)完化設計、節省投資、力爭工廠(chǎng)效益最大化的思想畢后，改造為全廠(chǎng)維修中心。單此項優(yōu)化就節約抓好設計和技術(shù)的管理工作，認真按照集團的要投資約2000萬(wàn)元。求，做到不“貪大求洋”，精打細算，勤儉節約。(2) 詳細設計階段。在詳細設計階段，烯(3)優(yōu)化標準和材料的質(zhì)量檔次。通過(guò)設計烴項目的各分裝置分別采用了EPC、E+P+C 和檢查，業(yè)主對各設計院的設計體制、程序和設計EPCM等項目合同模式。在此階段，項目主要是執行情況有了比較清楚的認識。這對按照公司“四通過(guò)主動(dòng)和被動(dòng)兩種方式對項目的技術(shù)方案和投清”、“兩理”要求對系統進(jìn)行進(jìn)-步的清理打下資費用進(jìn)行控制。對于采用EPC合同模式的項了很好的基礎。在項目實(shí)施過(guò)程中，一方面嚴格2015年第4期蒙剛林:神華包頭煤制烯烴項目工程管理實(shí)例(待續)29設計管理的點(diǎn)和面都非常多而且復雜，項目的實(shí)成在后階段的執行過(guò)程中出現增項和大的方案調施一定是由眾多的組織和人員一同進(jìn)行。為了達整的情況，不但影響費用，也會(huì )對工程的進(jìn)度造到項目整體的優(yōu)化和投資控制，這些組織和人員成極大影響。而基礎設計是項目開(kāi)展詳細設計和必須按照統一的管理要求和工作程序開(kāi)展工作:工程建設的最重要依據和指南。項目費用的控制各組織和人員必須樹(shù)立全局觀(guān)念，考慮問(wèn)題時(shí)必成功與否很大程度上取決于基礎設計階段技術(shù)的須將其局部的方案結合全廠(chǎng)系統來(lái)統籌，不能人決定和方案的組織。包頭項目由于在項目實(shí)施前人都只看到自己管理范圍內的問(wèn)題，完全從本位期存在人員和組織上的問(wèn)題，對基礎設計的過(guò)程出發(fā);只有各方協(xié)同配合，服從統一的指揮調度管理力度不夠，造成某些裝置在項目建設實(shí)施階和管理，才能做到工廠(chǎng)整體配置的最優(yōu)化。包頭段出現較大的方案變化和調整。譬如卸儲煤裝置項目在這方面做了不少的工作和努力，但應該說(shuō)的儲煤能力偏大的問(wèn)題;電站項目的部分系統設做得還是不夠，這一方面與項目初期的組織結構備配套不完善的問(wèn)題。還有很多看似較小的問(wèn)題，有關(guān)，另外也與組織和人員的思想意識有關(guān)。項在基礎設計階段定義不完善或不清晰，導致實(shí)施目初期，各裝置項目組沒(méi)有將生產(chǎn)和建設分開(kāi),階段承包商提出變更的問(wèn)題。這些經(jīng)驗和教訓都項目組人員主要為生產(chǎn)口人員，這就難以避免地是非常值得總結和吸取的。會(huì )形成較重的本位主義思想，凡事主要考慮裝置(4)設計管理應強調重點(diǎn)。業(yè)主管理終究是本身，并在標準和質(zhì)量檔次上產(chǎn)生一定的貪大求業(yè)主管理。因設計的責任人是承包商，業(yè)主只是洋的傾向，人們的思想就是把自己的事情定好做要通過(guò)過(guò)程管理確認項目的設計能夠滿(mǎn)足合同的好，而真正作為整體協(xié)調和管理的設計部在初期要求。業(yè)主的管理力量總是有限的，不能事無(wú)巨階段人員嚴重缺乏，機構也不健全，不能起到很細地管理，應本著(zhù)“有所為、有所不為”的原則，好的把控作用。到2007年底，設計部的機構和重點(diǎn)抓好技術(shù)方案和技術(shù)安全的管理、設計標準人員逐步健全，管理逐步走向相對正規，并在后和質(zhì)量，以及設計進(jìn)度和費用的控制管理，而承來(lái)至今的過(guò)程中起到了較好的支持、審查和控制包商的具體設計過(guò)程、設計圖面質(zhì)量等則可相對的作用。但在處理和協(xié)調生產(chǎn)和建設之間的矛盾忽視或淡化。問(wèn)題上，雖然項目的一體化領(lǐng)導組織在這方面起(5)建議集團改變技術(shù)型裝置項目的EPC招到了很大的作用，但仍有管理不足和失控的時(shí)標和評審方式。對于成熟技術(shù)的裝置項目EPC招候。這是目前和下- -步工作中需要積極改進(jìn)的。標，不宜采用公開(kāi)招標的方式進(jìn)行，建議集團考(2)進(jìn)- -步強化限額設計意識。包頭項目慮采用資格預審方式確定入圍資格，采用邀請招在詳細設計階段的限額設計意識應該說(shuō)還是做得標方式，要求各承包商進(jìn)行競爭性報價(jià)，鼓勵承不錯，但畢竟項目大，項目、組織和人員的頭緒包商利用其設計和管理經(jīng)驗，提出優(yōu)化的帶競爭太多，要做好這項工作，必須要全員全組織樹(shù)立性的技術(shù)和商務(wù)報價(jià)，業(yè)主通過(guò)組織有經(jīng)驗的專(zhuān)強烈的限額設計意識，嚴格管理好超范圍、超標家對其技術(shù)和商務(wù)報價(jià)進(jìn)行細致評審和評估，最準、超規范和超概算的各種增項和技術(shù)調整。在后確定技術(shù)和價(jià)格綜合優(yōu)秀的投標人作為項目的這方面，包頭項目也還存在部分項目各自為戰、承包商。這種競爭性報價(jià)和詳細評估方式，可以擅自提高標準、增加配置或超工作范圍的情況，極大地調動(dòng)投標人的主動(dòng)性，有希望通過(guò)投標報有些不按公司程序申報變更，先斬后奏，形成價(jià)，將系統方案做到趨于更合理化和更優(yōu)化，既既成事實(shí)而造成不必要的浪費。對此，包頭項目保證了裝置的工藝技術(shù)和裝置的性能及生產(chǎn)運行已經(jīng)有很深的認識，并努力改善這方面的管理要求，又最大限度地能降低項目的投資，達到一和控制。(3)應特別重視總體設計和基礎設計階段的舉兩得的效果。設計管理?？傮w設計是項目范圍和功能定義的重(6)進(jìn)一步明確和細化責任權限分工，加強(下轉第35頁(yè))要階段，如果不能做好此階段的工作，很可能造2015年第4期林凱:兩段式干煤粉氣化爐粉煤輸送系統穩定性分析35煤管線(xiàn)。由于支架的設計不合理，在氣化爐調試生。據悉該改造方案將會(huì )盡快實(shí)施。初期，支架頻繁被下落的煤粉砸掉，引起上排粉參考文獻管線(xiàn)震動(dòng)而導致粉煤流量不穩，多次引起煤燒嘴跳車(chē)和氣化爐堵渣。經(jīng)過(guò)共7次技術(shù)改造后，效[1]林凱. 殼牌氣化爐粉煤加壓輸送故障調研報告[R].綠色煤果有很大改觀(guān)。此外，兩條上排粉管線(xiàn)的底部共電有限公司，2010.用一個(gè)流化區，經(jīng)常出現彼此之間“搶粉”的現[2] 許世森，任永強，徐越，等。華能綠色煤電天津IGCC電站項目煤氣化島工藝包[R].西安熱工研究院有限公司，象，造成煤線(xiàn)的波動(dòng)。2010.應對措施:①每次氣化爐檢修時(shí)，人工進(jìn)入[3] 段磊.燒結金屬在Shell煤粉儲送系統中的應用[].河南給料罐內認真檢查粉煤管線(xiàn)支架的固定情況，若化工，2009, 26 (9): 41-43.發(fā)現隱患應及時(shí)消除:②仿照殼牌爐給料罐底4] 陳二孩，岑濤，馬江濤，等.試論Shell煤氣化裝置煤粉部進(jìn)行改造，采用兩個(gè)錐形的通氣錐替代現有的管線(xiàn)的穩定性[0化肥設計，2009， 47 (5): 26-28.“草帽頭”流化罐底，給兩條.上排粉管線(xiàn)各分配[5] 王勇，徐國壯.粉煤密相輸送的影響因素及其處理對策[小.大氮肥，2009， 32 (5): 314-316.一個(gè)錐，這樣就可避免彼此間“ 搶粉”現象的發(fā)(上接第29頁(yè))企業(yè)文化建設。包頭項目從項目實(shí)施伊始，就在規定，進(jìn)一步加強公司和組織的文化建設，總結不斷地補充和完善各項管理規定和管理程序，以實(shí)踐經(jīng)驗，逐步完善和修訂公司和組織的程序文提供給項目各級管理組織和人員明確的責任和權件和管理規定，以期項目的管理能夠在-一個(gè)和諧限分工，同時(shí)使各項工作做到有規定可依據，有協(xié)調有組織有次序的環(huán)境中進(jìn)行，使神華的項目程序可遵從。但是，由于前面所積累的管理經(jīng)驗管理邁向一個(gè)更高的臺階。并不多，并且還面臨著(zhù)集團和各級公司以及項目綜上所述，包頭煤制烯烴項目自始至終堅持的管理組織的不斷調整，組織中的人員也來(lái)自全重視設計和技術(shù)，注重設計、系統和設備材料的國各地，組織的文化建設也還正在經(jīng)歷著(zhù)磨礪和優(yōu)化，注重標準和材料檔次的選擇，在關(guān)注技術(shù)融合，在項目的建設實(shí)施過(guò)程中，還存在組織不和質(zhì)量的基礎上，強調費用的最優(yōu)化，這一思想健全，人員不協(xié)調，職責和分工不夠明細的地貫穿項目設計和建設的始終。方。這些都對實(shí)際的管理帶來(lái)-些問(wèn)題，需要從(未完待續)上至下進(jìn)一步理順關(guān)系，清理和檢查管理程序和全國煤化工水處理技術(shù)與應用創(chuàng )新研討會(huì )召開(kāi)為貫徹新修訂的《中華人民共和國環(huán)境保護法》，促進(jìn)煤化工水處理技術(shù)應用與創(chuàng )新，推動(dòng)我國煤化工產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展，提高煤化工項目企業(yè)環(huán)境保護水平，中國煤炭加工利用協(xié)會(huì )于2015年4月23-25日在江蘇南京市組織召開(kāi)了“全國煤化工水處理技術(shù)發(fā)展與應用創(chuàng )新研討會(huì )”。來(lái)自煤炭、化工、環(huán)保等行業(yè)的200多位代表參加了會(huì )議。呂英理事長(cháng)出席會(huì )議并致辭，張紹強副理事長(cháng)主持會(huì )議。呂英理事長(cháng)在講話(huà)中介紹了當前煤炭經(jīng)濟運行和現代煤化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展的情況，闡述了煤化工產(chǎn)業(yè)環(huán)保和水處理的重要意義，強調要堅決落實(shí)國家的相關(guān)政策和法律法規，大力推進(jìn)煤化工項目企業(yè)污水治理和循環(huán)利用等工藝及裝備的技術(shù)進(jìn)步，促進(jìn)煤炭工業(yè)轉型升級和向燃料與原料并舉轉變.來(lái)自科研、院校及生產(chǎn)企業(yè)的20余位專(zhuān)家分別圍繞煤化工廢水全流程解決方案、煤氣化廢水生化與脫鹽、煤化工廢水循環(huán)利用系統等相關(guān)方面的創(chuàng )新技術(shù)和應用，在大會(huì )進(jìn)行了交流和研討。(阮立軍)