基于“開(kāi)疆拓土、強基固本”發(fā)展方略的山煤集團戰略轉型

山西煤炭進(jìn)出口集團有限公司成立于改革開(kāi)放之初的1980年，是隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制和外貿體制的進(jìn)一步確立而逐步成長(cháng)起來(lái)的，其成立、成長(cháng)見(jiàn)證了中國改革開(kāi)放的全過(guò)程。隨著(zhù)國家改革開(kāi)放步伐的加快，山煤集團緊抓機遇，銳意創(chuàng )新，快速發(fā)展，特別是近兩年來(lái)面對影響了無(wú)數企業(yè)的世界金融危機，在危機中化“?！睘椤皺C”，在繼承中發(fā)揚，在傳承中創(chuàng )新，進(jìn)行了一系列改革，走出了一條適合山煤集團的轉型發(fā)展之路。

一 山煤集團歷史沿革和企業(yè)發(fā)展現狀

山煤集團成立于1980年7月1日，原為山西省地方煤炭對外貿易公司，隸屬于山西省經(jīng)貿廳；1984年歸山西省煤炭工業(yè)廳管理，煤炭出口業(yè)務(wù)受中煤總公司指導，直到1992年公司取得了煤炭自營(yíng)出口權，成為全國四家具有煤炭出口成交權的出口企業(yè)之一，同年鐵道部同意貨運計劃由公司直接辦理；1993年，山西省政府同意地方出口煤礦及發(fā)運站出口煤鐵路貨運計劃歸公司統一管理。

可以說(shuō)，山煤集團從成立到“十五”初期，基本上是靠收取代理費和手續費維持生存，計劃經(jīng)濟色彩較為濃厚，理念落后，基礎薄弱，業(yè)務(wù)單一，抗風(fēng)險能力差，員工保障低。計劃渠道、組織體系、運行機制等方面的問(wèn)題嚴重制約著(zhù)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

“十五”期間，山煤集團取得了出口煤鐵路運輸計劃單列權和內銷(xiāo)煤經(jīng)銷(xiāo)資格，業(yè)務(wù)范圍擴展為出口、內銷(xiāo)兩個(gè)市場(chǎng)；“十一五”期間，山煤集團積極進(jìn)行實(shí)體化建設，在煤炭資源、通道和市場(chǎng)上狠下工夫，建設了年產(chǎn)能近600萬(wàn)噸的10座煤礦和運輸能力逾億噸的78家發(fā)運站。同時(shí)，在產(chǎn)權多元化方面進(jìn)行了有益探索，以控股、參股、聯(lián)盟等多種合作形式擴大資源和市場(chǎng)的可控規模。2006年開(kāi)始涉足進(jìn)口煤業(yè)務(wù)，從此實(shí)現了煤炭業(yè)務(wù)在出口、進(jìn)口、內銷(xiāo)三個(gè)市場(chǎng)的組合營(yíng)銷(xiāo)。更為重要的是，山煤集團在“十一五”末積極響應山西省委省政府和省國資委的號召，迅速轉變思想觀(guān)念，打破傳統思維局限，跳出了傳統單一以煤為主的發(fā)展模式，積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以高起點(diǎn)、高科技、高標準、高效益為導向，選擇以高科技裝備制造產(chǎn)業(yè)和資本經(jīng)營(yíng)為對象，成功實(shí)現了從煤炭產(chǎn)業(yè)向高科技制造業(yè)的轉變，以及從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并重的轉變。

縱觀(guān)山煤集團的發(fā)展歷史，可以清晰地分為三個(gè)階段：一是從1980年公司成立至“九五”末的初始發(fā)展階段，在這個(gè)時(shí)期，出口漸成體系，業(yè)務(wù)逐步發(fā)展；二是2001～2007年的銳意改革階段，實(shí)現計劃單列，獲得內銷(xiāo)煤經(jīng)營(yíng)資格，實(shí)體化建設邁出了堅實(shí)步伐，建設了年產(chǎn)能近600萬(wàn)噸的10座煤礦和運輸能力逾億噸的78家發(fā)運站；三是2008年以來(lái)的轉型發(fā)展階段，高鐵輪對項目落地投產(chǎn)，順利實(shí)現產(chǎn)業(yè)轉型，資源整合工作取得階段性勝利，實(shí)體基礎進(jìn)一步夯實(shí)，煤炭業(yè)務(wù)成功上市，綜合融資平臺成功搭建，企業(yè)的規模和實(shí)力得到大幅提升。山煤集團歷經(jīng)30多年的風(fēng)雨洗禮，現已發(fā)展成為一家擁有煤炭生產(chǎn)銷(xiāo)售、高鐵輪對裝備制造和金融投資三大產(chǎn)業(yè)板塊的大型企業(yè)集團，擁有中國煤炭出口專(zhuān)營(yíng)權（中國四家之一、山西省唯一一家）、中國內銷(xiāo)煤經(jīng)銷(xiāo)資格和鐵路運輸計劃單列權，并被山西省政府確定為全省煤炭資源整合的七家主體之一，具有兼并、重組、整合地方中小煤礦和建立煤源基地的資格，是山西省最大的企業(yè)集團之一。

截至2010年底，山煤集團旗下有全資、控股、子公司54家，2010年實(shí)現銷(xiāo)售收入404.5億元，實(shí)現利稅39.26億元，資產(chǎn)總額為372.5億元。歷年來(lái)在山西省國資委省管A類(lèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核中均位列前三。自2002年起步入全國最大500家大企業(yè)集團行列，2010年列全國企業(yè)500強第259名，全國礦業(yè)、能源內外貿批發(fā)業(yè)第4名和中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強第87名，山西省100強企業(yè)第9名及山西省服務(wù)業(yè)60強企業(yè)第3名，全國煤炭企業(yè)100強第21名。集團公司還榮獲“2010年度中國最具影響力企業(yè)”稱(chēng)號，控股公司山煤國際榮獲2010年中國證券市場(chǎng)“金鳳凰獎”。

二 山煤集團轉型發(fā)展基本經(jīng)驗

思想的高度決定發(fā)展的程度，總結歷史經(jīng)驗教訓預示著(zhù)未來(lái)的發(fā)展方向?；仡櫚l(fā)展歷程，集團公司發(fā)展的基本經(jīng)驗可以歸結為“五個(gè)注重”。

（一）注重創(chuàng )新的哲學(xué)思維

注重創(chuàng )新的哲學(xué)思維，是推進(jìn)集團公司發(fā)展的重要前提。有什么樣的發(fā)展觀(guān)，就會(huì )有什么樣的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展模式和發(fā)展戰略。五年來(lái)，集團公司以轉型發(fā)展為主線(xiàn)，破解轉型發(fā)展的深層次矛盾和問(wèn)題，強化對市場(chǎng)、政策和數字的敏感性，不斷探尋潛在的發(fā)展機遇，創(chuàng )新發(fā)展理念，不斷化“?！睘椤皺C”。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內容及戰略層面上不斷推進(jìn)觀(guān)念轉型、制度轉型、產(chǎn)業(yè)轉型、管理轉型、人員轉型等多方面轉型，實(shí)施生產(chǎn)、加工、運輸“一體化”，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，造就了集團公司的輝煌成就。實(shí)踐證明，只要堅持辯證的科學(xué)思維，遵循科學(xué)規律辦事，不斷開(kāi)創(chuàng )新的局面，就能夠為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng )造更多機會(huì )。

（二）注重準確的戰略定位

注重準確的戰略定位，是推進(jìn)集團公司發(fā)展的根本保證。戰略定位是對一個(gè)企業(yè)發(fā)展方位的根本判斷，“十一五”時(shí)期，集團公司在外部生態(tài)環(huán)境改變的情況下及時(shí)提出“開(kāi)疆拓土、強基固本”的戰略思路，強化成本控制、人本管理、資本運作，加大資源整合和資產(chǎn)重組力度，推進(jìn)戰略聯(lián)盟建設。實(shí)踐證明，正是這一戰略思想的提出，使集團公司明確了前進(jìn)的方向，從而最終成功實(shí)現了轉型發(fā)展。

（三）注重科學(xué)的發(fā)展思路

注重科學(xué)的發(fā)展思路，是推進(jìn)集團公司發(fā)展的不竭動(dòng)力。機遇總是垂青有準備的頭腦，科學(xué)把握企業(yè)生態(tài)環(huán)境的變化趨勢，不僅能夠在順境中抓住機會(huì )，更重要的是能夠在逆境中扭轉不利因素，“?！敝袑ぁ皺C”、“?！敝袆?chuàng )“機”。山煤集團在“十一五”時(shí)期就率先提出轉型發(fā)展戰略，并制定了科學(xué)的轉型發(fā)展規劃綱要，提出了全面轉型的發(fā)展思路，提出在階段上從“生存型”向“發(fā)展型”轉變，在空間上從平面式擴張向立體式發(fā)展轉變，在形式上從“數量型”擴大向“質(zhì)量型”提升轉變，在性質(zhì)上從外延式擴張向內涵式發(fā)展轉變，向“省內一流、國內知名、跨國經(jīng)營(yíng)”的特大型企業(yè)集團邁進(jìn)。這一全面系統的轉型發(fā)展思路，是指導集團公司實(shí)現科學(xué)轉型的根本保證，也為集團公司的快速發(fā)展注入了不竭動(dòng)力。

（四）注重快速的執行能力

注重快速的執行能力，是推進(jìn)集團公司發(fā)展的制勝法寶。謀定而動(dòng)，動(dòng)若脫兔，看準機會(huì )，就要快速發(fā)動(dòng)全體員工，整合所有資源，用最快的速度、最高的效率，把藍圖變成事實(shí)，才能把機遇轉為現實(shí)。山煤集團在煤炭市場(chǎng)不景氣之時(shí)，抓住中國鐵路大提速的契機，跨行業(yè)與中國鐵道部合作，用不到半年的時(shí)間就建起了高鐵輪對生產(chǎn)基地，不到一年的時(shí)間就使輪對產(chǎn)能達到2.5萬(wàn)對，兩年左右時(shí)間就達到了5萬(wàn)對，建成我國首條世界水平的高速動(dòng)車(chē)組輪對生產(chǎn)線(xiàn)，鐵道部、意大利路奇霓公司的專(zhuān)家對如此驚人的建設速度贊嘆不已。面對金融危機的沖擊，抓住股票市場(chǎng)低迷之機，果斷調整策略，通過(guò)收購中油化建，迅速實(shí)現集團煤炭板塊整體上市，實(shí)現了企業(yè)發(fā)展的歷史性突破。在山西省煤炭資源整合中走在前列，第一家完成煤礦重組，重組率達到“三個(gè)100%”，即正式協(xié)議簽訂率、主體到位率、采礦許可證換證率全部達到100%。前期工作快速推進(jìn)，為后來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級換代爭取了寶貴的時(shí)間。毫無(wú)疑問(wèn)，正是由于見(jiàn)事早，出手快，抓住了機遇，集團公司才能擁有源源不斷的增長(cháng)動(dòng)力，不斷地創(chuàng )造新的成就。

（五）注重優(yōu)化的治理結構

注重優(yōu)化的治理結構，是推進(jìn)集團公司發(fā)展的堅強基石。做實(shí)，是做強的基礎，是做強的前提，也是做強的保證。過(guò)去的幾年中，集團公司在“強基固本、開(kāi)疆拓土”的戰略指導下，抓住山西省煤炭資源整合的歷史機遇，順利實(shí)現了從貿易型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)的轉變，不斷規范公司治理結構，不斷完善組織運行機制和科學(xué)管理機制，不斷健全人才工作機制，不斷推進(jìn)企業(yè)文化轉型，這些都是集團公司制勝的法寶，也為集團公司“十二五”時(shí)期的跨越發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。

三 適應集團“生態(tài)環(huán)境”變化，適時(shí)提出轉型發(fā)展戰略

“十一五”前期，山煤集團在做“實(shí)”集團公司上進(jìn)展順利，組織結構、產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構、產(chǎn)權結構和市場(chǎng)結構的調整已經(jīng)顯現成效，但在做“強”、做“大”方面仍然存在差距。面對“生態(tài)環(huán)境”的變化，山煤集團對企業(yè)發(fā)展戰略作出準確的定位，適時(shí)提出了轉型發(fā)展的戰略方略和具體目標。

山煤集團面臨的第一個(gè)“生態(tài)環(huán)境”是由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機。這場(chǎng)危機給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大困難，但也為解決我國經(jīng)濟發(fā)展的深層次矛盾提供了一次機會(huì )，為集團公司在危機環(huán)境中進(jìn)行戰略謀劃、推進(jìn)轉型發(fā)展戰略提供了一次難得的機遇。

山煤集團面臨的第二個(gè)“生態(tài)環(huán)境”是山西省委省政府適時(shí)提出了“加快經(jīng)濟結構調整、構建現代產(chǎn)業(yè)體系”的經(jīng)濟結構調整新方略，加大了對山西省內企業(yè)的資源整合與兼并重組力度，提出了“四個(gè)一批”的工業(yè)結構調整路線(xiàn)圖。身處危機應對期和經(jīng)濟轉型期，需要山煤集團根據全省工業(yè)結構調整路線(xiàn)作出理性思考和戰略選擇。

山煤集團面臨的第三個(gè)“生態(tài)環(huán)境”是集團公司從一個(gè)“虧損公司”變成了“百億企業(yè)”，從一個(gè)“文件公司”演變?yōu)槠髽I(yè)集團。做強做大企業(yè)必須通過(guò)資本運作來(lái)整合企業(yè)資源，內外結合、上下聯(lián)動(dòng)，這對集團公司而言是一個(gè)全新的課題。

山煤集團面臨的第四個(gè)“生態(tài)環(huán)境”是作為國內四家之一、省內唯一具有煤炭進(jìn)出口權的企業(yè)，又成為山西省內煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展七大整合主體之一，具有一定的市場(chǎng)地位和競爭優(yōu)勢?？v向比較可以提振發(fā)展信心，橫向比較能夠識別自身與三大集團的差距。迫切要求集團公司負重攀援，加快推進(jìn)轉型發(fā)展。

面對全球經(jīng)濟危機沖擊下的“嚴冬”，遵循危機中山西工業(yè)結構調整路線(xiàn)圖，迫切要求山煤集團開(kāi)啟“轉型之旅”。如果不及時(shí)提出更高的發(fā)展目標，不及時(shí)確立更好的發(fā)展戰略，山煤集團在發(fā)展中業(yè)已形成的區位、貨源等比較優(yōu)勢就難以鞏固，真正的競爭優(yōu)勢就難以確立，山煤集團與省內“第一方陣”企業(yè)和另三家擁有煤炭進(jìn)出口權的企業(yè)之間的差距就難以縮小，繁榮背后的隱憂(yōu)就會(huì )成為現實(shí)。山煤集團清醒地認識到，“大”并不等于“強”，“大”體現的僅僅是規模、利潤，而“強”則蘊涵著(zhù)企業(yè)的應變力和創(chuàng )新力，即企業(yè)核心競爭力。目標需要提升，轉型才能發(fā)展，正是在這種背景下，集團公司適時(shí)提出了建設“省內一流、國內知名、跨國經(jīng)營(yíng)”的特大型企業(yè)集團的轉型發(fā)展戰略新目標。

（一）加速推進(jìn)觀(guān)念轉型，積極探索有限多元的發(fā)展路徑

觀(guān)念轉型，就是要轉變和更新國有企業(yè)傳統的發(fā)展理念，積極探索多元發(fā)展路徑，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)向經(jīng)營(yíng)企業(yè)轉變，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉變。企業(yè)戰略轉型是一個(gè)艱難、痛苦的過(guò)程。要學(xué)習進(jìn)入新的、并不熟悉的市場(chǎng)，既需要創(chuàng )業(yè)勇氣，又需要創(chuàng )業(yè)激情。必須轉變傳統的觀(guān)念和意識，以現代市場(chǎng)經(jīng)濟和科學(xué)管理理念指導企業(yè)的轉型發(fā)展。

（二）加速推進(jìn)制度轉型，建立規范的法人治理結構

制度轉型，就是要以集團公司煤炭板塊整體上市為契機，推進(jìn)集團公司制度系統創(chuàng )新，建立規范的法人治理結構，形成完善的現代企業(yè)制度。集團公司上市是要通過(guò)資本市場(chǎng)嚴格規范的監控機制、公開(kāi)透明的信息披露制度和靈活高效的資本運作，完善集團公司的法人治理結構，形成多元投資主體，建立相互制衡關(guān)系，達到?jīng)Q策的科學(xué)化和民主化。

（三）加速推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉型，建立以煤為主、多元的產(chǎn)業(yè)結構

產(chǎn)業(yè)轉型，就是要構建以煤為主、相關(guān)多元的煤炭產(chǎn)業(yè)和以高鐵輪對為主、有限多元的非煤產(chǎn)業(yè)兩大支柱產(chǎn)業(yè)。相對于企業(yè)原有的煤炭進(jìn)出口貿易業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，煤炭生產(chǎn)是企業(yè)的“短板”。近年來(lái)，為做實(shí)做強企業(yè)，順利實(shí)現轉型，集團公司積極向煤炭生產(chǎn)領(lǐng)域挺進(jìn)。加速推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉型，就是要把煤炭生產(chǎn)和高端裝備制造作為集團公司轉型的主攻方向，建設一流的煤炭生產(chǎn)和裝備制造企業(yè)集團。

（四）加速推進(jìn)管理轉型，提升集團公司科學(xué)管理水平

管理轉型，就是要強化創(chuàng )新意識，注重以人為本，引入管理新思想和新方法，提升以“嚴格、精確、自律”為精髓的科學(xué)管理水平，助推集團公司轉型發(fā)展。加強信息化管理、人本管理、知識管理、品牌管理、供應商和客戶(hù)管理、創(chuàng )新管理等；為了適應集團公司所面向的市場(chǎng)主要由國內市場(chǎng)轉向全球市場(chǎng)，應加強全球化管理、風(fēng)險管理、跨文化管理等；為了適應集團公司從“大而全”轉向專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)，應重視業(yè)務(wù)外包、戰略聯(lián)盟；為了適應集團公司從單純追求效益轉向追求持續成長(cháng)，應重視綠色管理、社會(huì )責任管理、和諧管理、誠信管理等。

（五）加速推進(jìn)人才轉型，提升集團公司文化競爭力

人才轉型，就是要實(shí)現從傳統國有企業(yè)的身份意識向現代企業(yè)制度下的人力資本轉變。轉型發(fā)展，關(guān)鍵在人，重在文化建設。廣大職工的理解、支持和積極參與，是順利推進(jìn)集團公司文化建設和實(shí)現轉型發(fā)展的基礎和前提。山煤集團通過(guò)多種渠道、多個(gè)層面和多種方式，使廣大職工認知和認同“誠信、責任、創(chuàng )新、和諧”的核心價(jià)值觀(guān)，使廣大職工精誠團結、勤奮務(wù)實(shí)、積極進(jìn)取、樂(lè )于奉獻，把思想統一到“團結、務(wù)實(shí)、高效、奉獻”的企業(yè)精神上來(lái)。要充分相信廣大職工，緊緊依靠廣大職工，有效激發(fā)職工潛能，順利實(shí)現轉型發(fā)展的戰略目標。

四 創(chuàng )新發(fā)展思路，推進(jìn)集團公司轉型發(fā)展

對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有什么樣的發(fā)展觀(guān)，就會(huì )有什么樣的經(jīng)營(yíng)理念，就會(huì )有什么樣的發(fā)展道路、發(fā)展模式和發(fā)展戰略。集團公司貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀(guān)，在全球金融危機之際適時(shí)提出轉型發(fā)展的新思路。

（一）以“借殼上市”為契機，對外搭建一個(gè)可持續發(fā)展的融資平臺，對內完善集團公司法人治理結構

證券市場(chǎng)的發(fā)展對完善公司治理、公開(kāi)信息披露、嚴格市場(chǎng)監管等提出了越來(lái)越高的要求，這對現代企業(yè)制度的建立，特別是公司治理結構的完善具有積極的推動(dòng)作用。山煤集團利用公司整體上市的機會(huì )，在完善公司治理結構和轉換經(jīng)營(yíng)機制方面取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。一是建立現代企業(yè)制度，包括建立法人治理結構和經(jīng)營(yíng)管理機制；二是促進(jìn)社會(huì )和企業(yè)按照市場(chǎng)法則進(jìn)行資源優(yōu)化配置，使優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)國企集中；三是通過(guò)市場(chǎng)化融資，幫助企業(yè)解決發(fā)展中的資金瓶頸問(wèn)題。

（二）堅持產(chǎn)業(yè)鏈延伸和多元化發(fā)展戰略，逐步形成以煤炭全供應鏈產(chǎn)業(yè)、高鐵輪對及相關(guān)產(chǎn)品的高端裝備制造產(chǎn)業(yè)、新能源新材料等非煤產(chǎn)業(yè)的金融投資三大產(chǎn)業(yè)板塊

為促進(jìn)集團公司的可持續發(fā)展，山煤集團制定了“以煤為主、相關(guān)多元”的煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略。按照山西省委、省政府提出的“傳統產(chǎn)業(yè)新型化、新興產(chǎn)業(yè)規?；钡陌l(fā)展思路，集團公司在煤炭生產(chǎn)貿易、高端裝備制造和金融投資三大領(lǐng)域積極拓展，分別建設了煤炭全供應鏈產(chǎn)業(yè)體系、高鐵輪對動(dòng)車(chē)組項目和資本運作及企業(yè)孵化基地。高鐵輪對產(chǎn)品成為集團公司的新經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。堅持“新興產(chǎn)業(yè)規?；彼悸?，堅持以世界眼光定位企業(yè)，以全球化視野營(yíng)運企業(yè)，以國際化戰略謀劃企業(yè)，不斷拓展市場(chǎng)，努力爭取國外商家和客戶(hù)，力爭在機械制造核心技術(shù)領(lǐng)域取得突破。

（三）實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略轉變，加速推進(jìn)集團轉型發(fā)展新跨越

由單純的煤炭出口向煤炭出口與進(jìn)口并重轉變。從傳統的單一煤炭出口貿易經(jīng)營(yíng)，向國際煤炭市場(chǎng)銷(xiāo)售和國內煤炭市場(chǎng)銷(xiāo)售同時(shí)并重轉變。以省內、省外、國外三大貨源基地為支撐，建立新型煤炭產(chǎn)品供應保障體系；以建設現代物流園區和智能化儲配煤中心為突破口，建立煤炭倉儲配送體系；以進(jìn)口、出口、內銷(xiāo)“三個(gè)市場(chǎng)組合營(yíng)銷(xiāo)”為抓手，加強客戶(hù)關(guān)系管理，建立以客戶(hù)為中心的煤炭營(yíng)銷(xiāo)模式。著(zhù)力推進(jìn)生產(chǎn)現代化、物流智能化、配煤數字化、金融信息化、服務(wù)集成化，最終實(shí)現物流、信息流、資金流和商流的有效整合與無(wú)縫銜接，打造國內最優(yōu)秀的創(chuàng )新型煤炭全供應鏈體系，形成適應山煤集團未來(lái)發(fā)展趨勢的核心競爭力。

由以貿易為主向貿易與生產(chǎn)并重轉變。從過(guò)去煤炭采購商、供貨商、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商的角色，向生產(chǎn)商、加工商、制造商的角色轉變。把經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域，以煤炭資源整合與集團存量資本為基礎，利用集團公司的品牌影響力，沿著(zhù)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈向前端產(chǎn)業(yè)（煤炭開(kāi)采、加工）延伸，培育集團公司自有的煤炭生產(chǎn)和供應基地，利用資本、管理、網(wǎng)絡(luò )等各種資源和手段，抓住機遇對省內現有地方中小型煤礦實(shí)施兼并和重組。通過(guò)資源整合、產(chǎn)權交易、托管、承包、租賃等多種手段，打造完整的煤炭供應鏈體系，實(shí)現對煤炭資源和生產(chǎn)能力的控制，推進(jìn)貨源基地規模的快速擴大。

由煤炭生產(chǎn)銷(xiāo)售向煤炭深加工與相關(guān)多元并重轉變。實(shí)施產(chǎn)業(yè)延伸和清潔化戰略，通過(guò)加快煤炭洗選加工項目的發(fā)展，提高產(chǎn)品附加值和清潔生產(chǎn)及產(chǎn)品清潔化水平。以貨源集中優(yōu)勢、規模加工優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量?jì)?yōu)勢和市場(chǎng)品牌優(yōu)勢提高對上游煤炭生產(chǎn)和下游客戶(hù)需求的控制能力，推動(dòng)集團做實(shí)基礎、做強產(chǎn)業(yè)、做大規模。集團公司多元化發(fā)展就是要立足煤、延伸煤、超越煤，以煤為基礎，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，強化自主創(chuàng )新，努力在培育強勢產(chǎn)業(yè)、轉變發(fā)展方式、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、實(shí)現結構優(yōu)化升級上取得新突破。以實(shí)現集團公司可持續發(fā)展、提升企業(yè)的核心競爭力為目標，在實(shí)施適度相關(guān)多元化戰略的基礎上，逐步發(fā)展非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，使集團公司實(shí)現跨越式發(fā)展。

由單一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本運營(yíng)并重轉變。從單純地注重產(chǎn)品的生產(chǎn)加工和銷(xiāo)售過(guò)程向企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)轉變。緊緊抓住山西省煤炭資源整合的良機，推進(jìn)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)橫向整合，使各類(lèi)資源向大企業(yè)、大集團集中，打造航母級企業(yè)集團，加快推進(jìn)戰略聯(lián)盟建設進(jìn)程，重點(diǎn)建立煤炭出口戰略聯(lián)盟和高速動(dòng)車(chē)組戰略聯(lián)盟。通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)，收購、兼并、重組地方中小煤礦，與其他集團建立戰略聯(lián)盟，力爭使年生產(chǎn)能力達到5000萬(wàn)噸，實(shí)現一個(gè)新跨越。

（四）全面提高戰略管理水平，促進(jìn)集團公司轉型發(fā)展戰略的順利實(shí)現

集團公司確立了“開(kāi)疆拓土、強基固本”的基本方略。強基，即提升基礎管理，推進(jìn)精細化管理；固本，即強化“三本”管理，即成本控制、人本管理、資本運作；開(kāi)疆拓土，即加大資源整合和資產(chǎn)重組力度，擴大企業(yè)對煤炭資源的掌控范圍，加速推進(jìn)戰略聯(lián)盟建設，加強與優(yōu)勢關(guān)聯(lián)企業(yè)、金融機構、科研院所等組建各種聯(lián)盟，與國內外大型客戶(hù)由單純的產(chǎn)品供需伙伴關(guān)系向“你中有我、我中有你”的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟關(guān)系發(fā)展，提倡與供貨煤礦及礦站建立以市場(chǎng)為導向、產(chǎn)權為紐帶的股份合作關(guān)系，最終實(shí)現四大經(jīng)營(yíng)戰略轉變，把集團公司帶入“轉型之旅”的快車(chē)道。

五 轉型發(fā)展的指導思想和經(jīng)營(yíng)理念

（一）企業(yè)思想——以哲學(xué)思想為統領(lǐng)，以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指引

哲學(xué)思想是指有辯證性和創(chuàng )新性的思維，以變應變，以變制變，在動(dòng)態(tài)中調整經(jīng)營(yíng)策略，在運動(dòng)中解決矛盾問(wèn)題。

科學(xué)發(fā)展觀(guān)包括和諧發(fā)展和協(xié)調發(fā)展兩個(gè)方面，其中“和諧發(fā)展”對人，“協(xié)調發(fā)展”對事?！昂椭C發(fā)展”包括企業(yè)與社會(huì )的和諧、企業(yè)與環(huán)境的和諧、企業(yè)與職工的和諧三層含義。企業(yè)與社會(huì )的和諧是指企業(yè)必須守法經(jīng)營(yíng)，按章納稅，誠信為本，勇于承擔社會(huì )責任，為社會(huì )發(fā)展貢獻力量，這樣企業(yè)才能做大做強。企業(yè)與環(huán)境的和諧是指企業(yè)要解決好外部資源的合理配置及保護環(huán)境的問(wèn)題。企業(yè)與職工的和諧是指要幫助職工建立相互尊重、相互理解、相互關(guān)心、相互支持的溝通合作關(guān)系，給予職工充分的信任、平等的機會(huì )、成長(cháng)的平臺，善待每位職工，為職工提供良好的工作環(huán)境和合理的工資待遇。

協(xié)調發(fā)展是指結構上、要素上以及三大板塊之間的協(xié)調發(fā)展。包括產(chǎn)品結構、組織結構、人才結構、資金結構等的協(xié)調，資金、技術(shù)等要素分配的協(xié)調，以及集團的三大板塊之間的協(xié)調，形成相互支撐、聯(lián)動(dòng)發(fā)展的局面。

（二）企業(yè)定位——以世界眼光定位企業(yè)，以全球視野經(jīng)營(yíng)企業(yè)

我們要以國際同行中最先進(jìn)的企業(yè)為標桿，用國際同行中頂級企業(yè)的標準來(lái)評判、審視、衡量自身，具體來(lái)講就是要實(shí)現貨源組織、資源配置、組織機構的全球化。就三大板塊而言，煤炭板塊中要爭取實(shí)現在全球組織貨源、配置資源。集團公司兩年來(lái)上游整合煤炭資源、中游整合通道、下游整合市場(chǎng)，成立了華東、華南配煤中心，組建了山西省第一支貨運船隊，從而在全國的煤炭企業(yè)中形成了最為完整的從煤礦→鐵路→海運→配煤中心→客戶(hù)的煤炭供應鏈，這些舉措定會(huì )在未來(lái)幾年中逐漸顯現明顯效果。但山煤集團的目標絕非僅僅止于此，要把山煤集團放在整個(gè)世界供應鏈中，不斷尋找最有價(jià)值的節點(diǎn)，創(chuàng )造新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。高鐵板塊中山煤集團擁有全國唯一一家高鐵輪對生產(chǎn)制造企業(yè)，有著(zhù)世界領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢和國際國內廣闊的市場(chǎng)前景，未來(lái)要在打造國際化高鐵輪對制造企業(yè)的基礎上，不斷尋找新的相關(guān)高科技制造業(yè)項目，打造真正意義上的現代化裝備制造企業(yè)。金融投資板塊要在發(fā)展壯大房地產(chǎn)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，以銀行參股、進(jìn)軍金融業(yè)為切入點(diǎn)，大膽邁向資本運作的廣闊天地?？偠灾?，山煤集團的目標是走向世界，向世界500強企業(yè)邁進(jìn)。

（三）運營(yíng)原則——有限多元發(fā)展，專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

為促進(jìn)集團公司可持續發(fā)展，集團公司制定了“以煤為主，相關(guān)多元”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略。從資本經(jīng)營(yíng)的角度看，只有將實(shí)業(yè)資本、知識資本和金融資本三者相結合才能孕育出充滿(mǎn)生命力的企業(yè)?；谶@樣的多元化經(jīng)營(yíng)理念，集團公司建立了煤炭、高鐵輪對制造和金融投資三大產(chǎn)業(yè)板塊。而在三大板塊以及各個(gè)產(chǎn)業(yè)中，均堅持實(shí)行專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。煤炭生產(chǎn)上成立了由大量富有煤礦經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗的人員組成的煤礦管理局，煤炭銷(xiāo)售上成立了營(yíng)銷(xiāo)中心；高鐵輪對企業(yè)的管理也是如此，從國內外相關(guān)企業(yè)以及各大院校招聘引進(jìn)了專(zhuān)業(yè)人才；船隊的經(jīng)營(yíng)管理是從大型航運公司招聘了職業(yè)經(jīng)理人，船員的配備都是通過(guò)專(zhuān)業(yè)船員公司整體選派。

（四）市場(chǎng)理念——以市場(chǎng)為中心，以客戶(hù)為對象，以誠信樹(shù)形象，以服務(wù)創(chuàng )品牌

經(jīng)歷了多年積累，山煤集團最終的優(yōu)勢不在于資源，也不在于技術(shù)，而在于嶄新的理念、快速的應變和完善的營(yíng)銷(xiāo)體系。集團公司致力于在資源、通道和市場(chǎng)之間打造一個(gè)完整的供應鏈，建立以市場(chǎng)和客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式。通過(guò)提供更能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的個(gè)性化產(chǎn)品和門(mén)對門(mén)、點(diǎn)對點(diǎn)的特色服務(wù)，打造山煤集團在國內外市場(chǎng)的誠信品牌，以?xún)?yōu)良的服務(wù)贏(yíng)得市場(chǎng)，贏(yíng)得未來(lái)。

（五）發(fā)展觀(guān)——以人才興企，以科技強企，以文化固企

企業(yè)的發(fā)展最主要的是靠人才，好的人才可能帶來(lái)一個(gè)好的項目、一個(gè)產(chǎn)業(yè)甚至一個(gè)企業(yè)。隨著(zhù)山煤集團的快速發(fā)展，人才需求的緊迫性逐漸凸顯。盡管集團已經(jīng)引進(jìn)了一批煤礦管理人才、高鐵裝備制造人才，但人才的缺口仍然很大，遠遠不能滿(mǎn)足公司發(fā)展的需要。集團公司下決心要著(zhù)力打造“五大團隊”，即高級管理團隊、高級技術(shù)團隊、高級技能團隊、高級營(yíng)銷(xiāo)團隊和高級智囊團隊。建立一支“富于遠見(jiàn)、注重效率、勇于創(chuàng )新、充滿(mǎn)活力”的高級管理團隊，不斷提升企業(yè)的管理效能；一支“勇于探索、開(kāi)拓創(chuàng )新、作風(fēng)嚴謹”的高級技術(shù)團隊，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng )新能力；一支“技藝精湛、愛(ài)崗敬業(yè)、刻苦鉆研”的高級技能團隊，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平；一支“善捕商機、反應敏捷、機動(dòng)靈活、戰斗力強”的高級營(yíng)銷(xiāo)團隊，不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力；一支“學(xué)術(shù)水平較高、經(jīng)驗豐富、熟悉政策”的高級智囊團隊，不斷地提高企業(yè)的智力資本吸納能力。此外，集團公司還在積極探索并將盡快建立吸引人才、用好人才、留住人才的機制和體制。

同時(shí)，企業(yè)要想做到基業(yè)長(cháng)青，不僅需要人才，還需要有技術(shù)和文化作為支撐。集團公司已經(jīng)成立了高新技術(shù)中心，作出了科技“十二五”規劃，順利通過(guò)市級技術(shù)中心的資格審查，并在北京新保利大廈購置了一層樓作為高科技研發(fā)人員、高級技術(shù)人才以及金融投資人才的吸納中心，爭取建立自己的技術(shù)團隊，形成自身的技術(shù)力量，從而增強企業(yè)的核心競爭力。

此外，企業(yè)文化的建設非常重要。文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續發(fā)展的動(dòng)力源泉。很多工作做不好、做不到位、執行力不強，原因就是沒(méi)有形成真正的企業(yè)文化，沒(méi)有形成凝聚力和合力。如果大家都來(lái)關(guān)心企業(yè)，為企業(yè)認真工作，目標一致，行動(dòng)一致，就一定能把企業(yè)搞好。集團公司提出了建設“企業(yè)+軍營(yíng)+學(xué)校+家庭”四位一體的有山煤集團特色的企業(yè)文化，注重培養贏(yíng)利能力，培養執行力、戰斗力，培養學(xué)習能力和協(xié)作能力，要在全系統形成共同的理念信念、共同的奮斗目標、共同的價(jià)值取向和共同的精神追求。為將山煤集團打造成為以“前衛、高端、智能、生態(tài)、開(kāi)放”為特征的現代化煤炭及裝備制造特大型企業(yè)集團提供強大的精神力量。

六 轉型發(fā)展的組織和制度保障

（一）建立科學(xué)的組織架構和管理體制

根據確定的經(jīng)營(yíng)戰略和指導方針，集團公司對公司組織結構進(jìn)行了調整和創(chuàng )新，并建立了相應的管理體制。設立了煤炭產(chǎn)銷(xiāo)、裝備制造和金融投資三個(gè)二級子集團的分權式的組織結構，其中煤炭子集團又下設煤礦管理局、銷(xiāo)售中心和技術(shù)中心，實(shí)行事業(yè)部制的管理。在這種組織結構下，煤炭、裝備制造和金融投資三大板塊可以并行管理，具有很強的靈活性，更有利于從總體上推進(jìn)集團多元化戰略的實(shí)施。

山煤集團建立了集權與分權相結合的管理體制。好的體制，確保好的戰略決策；好的機制，確保好的戰略執行；好的制度，確保戰略實(shí)施到位。山煤集團的管理體制正是正確進(jìn)行戰略決策的有力保障，打一個(gè)形象的比方，就是“一個(gè)司令部”、“五個(gè)參謀部”、“一個(gè)指揮部”、“三大集團軍”?！耙粋€(gè)司令部”是集團董事會(huì )；“五個(gè)參謀部”為煤礦管理委員會(huì )、預算投資委員會(huì )、內控委員會(huì )、高鐵項目管理委員會(huì )、投資委員會(huì )，這些委員會(huì )就是司令部的智囊團，重要的決策及項目要首先經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )研究并由其拿出意見(jiàn)，最終上報董事會(huì )批準；“一個(gè)指揮部”是指集團經(jīng)理層；“三大集團軍”就是煤炭、裝備、投資三大業(yè)務(wù)板塊。

（二）建立嚴密的管控模式和治理結構

隨著(zhù)山煤集團的戰略調整和相應組織架構的設置，管控模式也由過(guò)去的混合型管控轉變?yōu)椤皯鹇?財務(wù)”型管控模式。集團公司有四大職能：戰略、決策、投資、管理，集團總部將成為八大中心，即戰略中心、決策中心、投資中心、管理中心、人才中心、審計中心、財務(wù)中心和資本運營(yíng)中心，而不再進(jìn)行具體的經(jīng)營(yíng)管理。戰略中心負責制定戰略規劃，推動(dòng)戰略實(shí)施，同時(shí)為了保證戰略的實(shí)施和目標的達成，集團的各種職能管理相對深入。如人事管控不但要制定全集團的人事制度，而且要對各下屬公司二級管理團隊的選拔、任免進(jìn)行管理；財務(wù)管控要負責集團的財務(wù)規劃、資金管理、稅務(wù)管理、預算體系、產(chǎn)權關(guān)系、融資管理、投資管理、資產(chǎn)管控、費用管理、收益管控等工作。這種方式不僅能確保在各下屬企業(yè)之間實(shí)現合理的資源配置，推行品牌管理，分享典范經(jīng)驗，也促進(jìn)了相互支撐和相互協(xié)作，將集團的規模效應與分支企業(yè)的靈活機動(dòng)結合起來(lái)，確保了高效的集團管控。

治理結構方面，集團采取“三權分立”模式，即決策權、經(jīng)營(yíng)管理權、監督權分屬于董事會(huì )、經(jīng)理層和監事會(huì )。董事會(huì )作為決策機構，負責制定企業(yè)發(fā)展的戰略大綱，決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃和投資方案，以及內部管理機構的設置；批準公司的基本管理制度、財務(wù)預決算方案，并處理重大財務(wù)事項，評估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。董事長(cháng)作為法人代表，要把好方向掌好舵，定好規則用好人。工作重點(diǎn)一是管戰略，明確發(fā)展方向，提高戰略決策力；二是管考核，建立考核體系，評估經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)；三是控風(fēng)險，建立風(fēng)險防控體系，防范重大決策失誤。國有企業(yè)監事會(huì )和企業(yè)黨組織履行資產(chǎn)監督和黨紀督察職能。

經(jīng)理層作為企業(yè)的指揮系統，承擔著(zhù)集團公司的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、安全、管理等任務(wù)，負責實(shí)施和執行董事會(huì )決議，主持日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計劃和投資方案；擬定公司的基本管理制度，制定具體規章；通過(guò)定期召開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì )，研究解決日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體事項?？偨?jīng)理是集團公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織指揮者，工作重點(diǎn)是管流程、定標準、重落實(shí)，建立經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的定期分析報告制度、財務(wù)活動(dòng)分析報告制度等，完成董事會(huì )下達的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，率領(lǐng)經(jīng)理班子成員“勇于開(kāi)拓，攻堅克難”。

各個(gè)職能部門(mén)、三大產(chǎn)業(yè)板塊及所屬基層企業(yè)，是戰略任務(wù)的具體執行者，在總經(jīng)理的組織指揮下，通過(guò)引領(lǐng)不同的業(yè)務(wù)單元和人才團隊，形成具有戰斗力的隊伍，同時(shí)負責制定管理規范的各項細則和實(shí)施辦法，負責創(chuàng )造價(jià)值，節能降耗，提高效益，保證安全。

（三）建立完整的經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程

山煤集團的經(jīng)營(yíng)模式在近兩年的發(fā)展中已由單一化模式轉變?yōu)槎嘣?jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化管理模式。下屬的煤炭、裝備、投資三大板塊按產(chǎn)業(yè)獨立經(jīng)營(yíng)，各個(gè)環(huán)節都嚴格按照“專(zhuān)業(yè)分工、專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)管理”的原則運行。其中煤炭板塊中煤炭生產(chǎn)由煤礦管理局全權負責，各地市公司作為區域性公司，按照市場(chǎng)價(jià)格負責區域內所屬煤礦的煤炭收購，并通過(guò)其他渠道組織貨源，最后由煤炭銷(xiāo)售中心統一對外銷(xiāo)售，從而形成煤礦專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)，地市公司組織貨源，銷(xiāo)售中心終端銷(xiāo)售，煤站、船隊、配煤中心專(zhuān)業(yè)發(fā)運的全供應鏈煤炭營(yíng)銷(xiāo)體系。

裝備制造板塊的高鐵輪對制造在作為目前國內唯一的高鐵輪對制造生產(chǎn)基地的基礎上實(shí)現國產(chǎn)化、國際化、資本化，打造了一個(gè)鏈條。其中“國產(chǎn)化”是引進(jìn)技術(shù)和自主研發(fā)雙管齊下，早日實(shí)現輪對生產(chǎn)的國產(chǎn)化，在引進(jìn)、消化、吸收的同時(shí)形成核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權?！皣H化”是在滿(mǎn)足國內市場(chǎng)需求的前提下，向國際市場(chǎng)進(jìn)軍?！百Y本化”是指積極推進(jìn)上市工作，爭取在2012年實(shí)現公司上市，建立高鐵輪對板塊的綜合融資平臺。此外，高鐵輪對板塊還要形成“一個(gè)鏈條”，即與太鋼、太重、晉機等企業(yè)聯(lián)合，發(fā)揮山西省在制造業(yè)上的突出優(yōu)勢，在車(chē)軸、車(chē)輪、齒輪箱等輪對配套部件生產(chǎn)上建立山西省的高鐵裝備制造產(chǎn)業(yè)鏈。

金融投資板塊的經(jīng)營(yíng)要以實(shí)現四大職能為目標：一是管理職能，即對現有的投資進(jìn)行整合、重組、管理；二是孵化培育職能，通過(guò)這個(gè)板塊孵化培育新的高新尖產(chǎn)業(yè)，形成新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)；三是產(chǎn)權資本經(jīng)營(yíng)職能，通過(guò)股份制、股份合作制、兼并收購、出售轉讓、租賃托管、組建集團等多種產(chǎn)權形式進(jìn)行合理科學(xué)的產(chǎn)權資本經(jīng)營(yíng)；四是金融資本經(jīng)營(yíng)職能，探索嘗試多種資本運作模式，實(shí)現實(shí)業(yè)資本和金融資本的有機結合，為集團參與全國乃至全球競爭提供更有力的支持。

在既定的經(jīng)營(yíng)模式下，集團對業(yè)務(wù)流程也進(jìn)行了再造和優(yōu)化，聘請了IBM公司對山煤集團包括采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、儲運、客服等在內的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了細致梳理，并對煤炭生產(chǎn)（包括采掘、技術(shù)、設備、安全等管理）→發(fā)運站→港口/配煤中心→客戶(hù)等各個(gè)環(huán)節進(jìn)行了信息化的流程規范和優(yōu)化。

（四）建立嚴格的責權體系和運行規則

如果說(shuō)組織結構是業(yè)務(wù)流程的骨架，那么責權體系就是流淌在業(yè)務(wù)流程中的血液。這個(gè)體系建立在公司既定的發(fā)展戰略、組織結構、業(yè)務(wù)流程的基礎上，是對所有經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)施者的責任和權力的界定劃分。山煤集團發(fā)展至今，目前工作的重中之重就是要建立明確的責權體系，將決策層、管理層和執行層在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的職責和權力予以清晰明確的劃分。

在“董事會(huì )制定原則、大綱和框架，經(jīng)理層制定準則和基本制度，各個(gè)職能部門(mén)、三大產(chǎn)業(yè)板塊及所屬基層企業(yè)制定實(shí)施細則和具體辦法”的指導原則下，按照“人財物、產(chǎn)供銷(xiāo)、資技文”的管理內容構建運行規則，涵蓋人力資源管理、財務(wù)管理、物資管理、生產(chǎn)管理、供應管理、營(yíng)銷(xiāo)管理，以及資本運營(yíng)管理、技術(shù)管理、企業(yè)文化建設等管理內容。要讓山煤集團每個(gè)環(huán)節都有章可循、有序運行、規范操作，提高企業(yè)的基礎管理水平，形成系統規范的管理制度體系。

（五）建立全面的績(jì)效管理和薪酬體系

一個(gè)企業(yè)能否取得成功，不僅取決于企業(yè)戰略，更取決于企業(yè)戰略能否得到有效執行。而企業(yè)戰略執行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績(jì)效管理體系。構建基于提升戰略執行力的薪酬與績(jì)效管理體系，一是將企業(yè)戰略轉化為各子集團、各部門(mén)和員工的工作計劃并具體實(shí)施；二是使薪酬與績(jì)效管理能夠正確引導各子集團、各部門(mén)和員工的行為?？?jì)效管理要在明確公司發(fā)展戰略的同時(shí)，注重經(jīng)營(yíng)績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效評價(jià)體系的設計。薪酬體系是實(shí)現卓越績(jì)效的關(guān)鍵推動(dòng)力，可通過(guò)崗位工資體系、績(jì)效獎金體系、薪酬調整體系和長(cháng)期激勵體系的優(yōu)化組合來(lái)完成。

通過(guò)近幾年的發(fā)展實(shí)踐，山煤集團摸索出一套具有山煤特色的轉型發(fā)展模式，山煤集團的發(fā)展可以說(shuō)是真正上了臺階，上了規模：實(shí)現成功上市，進(jìn)入了資本市場(chǎng)；實(shí)現成功轉型，進(jìn)入了高端制造產(chǎn)業(yè)；是山西省七大煤炭資源整合主體之一；是山西省新定的十大重點(diǎn)企業(yè)之一；打造了山西省第一家國際品牌酒店——凱賓斯基；組建了山西省第一支貨運船隊——太行海運。山煤集團的發(fā)展顯現了蓬勃的生機和無(wú)限的潛力。

成績(jì)屬于過(guò)去，未來(lái)仍需創(chuàng )造。山煤集團目前的成功得益于歷任山煤領(lǐng)導團隊和每個(gè)山煤人的辛勤創(chuàng )造與點(diǎn)滴積累，更得益于永不停歇的思考總結和不斷創(chuàng )新的轉型升級。山煤集團將在“十二五”期間進(jìn)一步解放思想，把握機會(huì )，繼續深化轉型發(fā)展的內涵，實(shí)現跨越式發(fā)展，致力于打造“省內一流、國內知名、跨國經(jīng)營(yíng)”的國際化企業(yè)集團，構建以“前衛、高端、智能、生態(tài)、開(kāi)放”為標志的現代化煤炭企業(yè)及裝備制造大型企業(yè)集團。