論SECCO乙烯項目管理

科學(xué)營(yíng)理乙烯工業(yè)2005,17(2) 19-23ETHYLENE INDUSTRY論SECCO乙烯項目管理孫鋼(中國石化工程建設公司,北京, 100101)摘要:闡述了SECCO 900kt/a乙烯裝置項目管理過(guò)程。在介紹項目概況、特點(diǎn)的基礎上,總結出項目管理方面的10項突破、Ir應用水平的提升,提出了項目管理需要關(guān)注的問(wèn)題。如采用公開(kāi)帳簿(OBE)形式報價(jià)、項目變更管理中的索賠與反索賠、全員參與的一切活動(dòng)均需與費用掛鉤概念的建立及應用等。這些均突破了初級的、粗放的、傳統意義上的總承包理念。為中外合資在國內建設超大型石化裝置的項目管理探索出了一條成功之路。關(guān)鍵詞:乙烯裝置;項目管理; IT應用1乙烯工程項目概況 .產(chǎn)能力最大的乙烯裝置,同時(shí)其業(yè)主及承包商均1.1工程概況為中外合作,故就其項目而言具有以下8大特點(diǎn):上海賽科(以下簡(jiǎn)稱(chēng)SECCO) 900 kVa乙烯工(1)ABB Lummus/SEI作為-一個(gè)聯(lián)合體共同EP程是目前國內在建的三大合資石化項目之一(揚承包,是-種全新式和全方位、又各自獨立運作的巴惠州、上海),2004年被國家列為重點(diǎn)工程。在合作關(guān)系。其涉及項目管理、項目控制、工程設這三大合資乙烯工程中，上海SECCO乙烯工程規計、工程采購及I應用等諸多領(lǐng)域;模最大,具有世界級上下游一體化的特點(diǎn)。該工(2)項目界面復雜;程由中國石化股份有限公司、上海石化股份有限(3)工程進(jìn)度超常規;公司、英國B(niǎo)P中國華東投資有限公司共同出資,(4)合同條款嚴格;建成投產(chǎn)后每年可生產(chǎn)2280 kt石化產(chǎn)品。(5)項目管理和信息技術(shù)要求高;上海SECCO 900 kt/a乙烯工程由9套化工裝(6)國產(chǎn)化程度高;置及公用工程輔助設施組成,中國石化工程建設公(7)工程設計復雜;司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)SEI)承擔其中4套裝置的設計、采購(8)工程采購異于以往。(EP)或設計、采購、施工(EPC)總承包及500 kt/a綜上所述,通過(guò)該項目可從不同角度檢驗SEI乙苯/苯乙烯施工監理工作。其中SEI烯烴包項目各種項目管理功能的運作機制是否順暢,資源配組承擔了900 kt/a乙烯裝置EP承包和90 kt/a丁置是否合理,管理水平是否與合資合作項目運作二烯裝置EPC總承包工作。模式相適應等。上海SECCO乙烯工程已于2004年12月30日實(shí)現了高標準機械竣工。2005年3月18日乙烯收稿日期:2005 -03 - 08;修改稿收到日期:2005 -05 - 25。.裝置一次投料試車(chē)成功,經(jīng)過(guò)10小時(shí)打通全部流建設公作者簡(jiǎn)介:孫鋼(1955-).男.教授級高工,現任中國石化工程中國煤化工從事項目管理工作。程生產(chǎn)出合格的乙烯產(chǎn)品。曾任YHCNMHG改造項目經(jīng)理、上海1.2 項目特點(diǎn)SECC0900 kt/a乙烯裝置EP承包項目經(jīng)理.90 kt/a丁二烯裝置SECCO 900 kt/a 乙烯裝置是目前我國單套生EPC總承包項目經(jīng)理。乙烯工業(yè)第17卷2乙烯裝置EP項目管理認定的基準線(xiàn),以便更有效地執行項目。為更好的執行EP承包項目管理，SEI在建立(2)中外方結合的項目進(jìn)度管理。與ABB Lummus聯(lián)合承包項目工作組的同時(shí)(前段在進(jìn)度管理工具上, SEI同ABB Lummus 及工作以ABB Lummus為主,后段工作以SEI為主)，SECCO IPMT均采取P3軟件,三方通過(guò)定義鏈接也成立了與之對應的烯烴包項目組,負責SECCO活動(dòng),實(shí)現項目活動(dòng)的動(dòng)態(tài)調整。在項目執行過(guò)900 kVa乙烯裝置的設計、采購承包及SECCO 90程中,鑒于中外各方執行項目的理念不同,形成了kt/a丁二烯裝置的設計、采購、施工總承包(該裝此項目運作的以下特點(diǎn):①在項目運行前期,由于置由SEI獨立承包,采用BASF公司專(zhuān)有技術(shù),基英國B(niǎo)P公司十分重視方案論證和策劃,將項目定礎工程設計由ABB Lummus完成)。依據合資項目義階段和基礎工程設計階段時(shí)間安排過(guò)長(cháng)，造成的特點(diǎn)，烯烴包項目組設置了相應的組織機構。大量的欲解決方案遲遲無(wú)法關(guān)閉。②進(jìn)人項目執經(jīng)過(guò)兩年多的運作,證明該項目組在結合中國特行后期的詳細工程設計階段,因業(yè)主IPMT的中方色,并遵循國際通用的總承包工程項目管理模式，在管理 上占主導地位,使項目執行方式變成施工促使這兩個(gè)項目的順利執行,進(jìn)而成為真正意義進(jìn)度驅動(dòng)型。 當工作重心轉移到SEI時(shí),留予SEI上的總承包模式是成功的。它無(wú)論是在合同談的詳細工程設計和工程采購運作的空間已 十分有判項目啟動(dòng)、項目管理、標準規范制定,還是在設限。計模式、采購深度、T方面提升、人工時(shí)管理、項目在此情況下,烯烴包項目組采取了4項措施:成本控制等方面均做到了高起點(diǎn)，并增加了許多第一,通過(guò)信件方式記錄前期交付文件的實(shí)際日新內容和實(shí)質(zhì)性的調整。如采用公開(kāi)帳簿(OBE)期 ,為獲得進(jìn)度索賠留下痕跡;第二，積極向合作形式報價(jià)、項目變更管理中的索賠與反索賠、全員伙伴ABBLummus公司提出建議,推動(dòng)項目前期工關(guān)注的一-切活動(dòng)都要與費用掛鉤概念的建立及應作的進(jìn)程;第三,通過(guò)制定詳細的作業(yè)計劃,使工用等,均突破了初級的、粗放的、傳統意義上的總作更加緊湊。如要求在設備和關(guān)鍵儀表主要參數承包理念。SECCO 項目管理的成功,證明SEI有確定后,即提出詢(xún)價(jià)文件,為采購活動(dòng)的展開(kāi)創(chuàng )造能力適應和駕馭全方位的國際型工程項目管理。條件;對散裝材料,要求設計提出主要規格和估算通過(guò)實(shí)踐,SEI在項目管理上取得了一定的突破,數量完成詢(xún)價(jià)文件,簽訂空訂單。采取這種手段,在IT應用水平方面得到了提升。使設計和采購深度交叉,同時(shí)也加快了制造廠(chǎng)的2.1項目 管理方面的10項突破備料速度;第四,通過(guò)制定專(zhuān)項計劃對主要活動(dòng)進(jìn)(1)超前的項目執行計劃。行專(zhuān)門(mén)的計劃控制。在項目執行前, ABB Lummus/SEI 承包聯(lián)合體另外,由于業(yè)主方引入了專(zhuān)業(yè)的管理公司,業(yè)即極為重視項目的定義和執行計劃的編制。項目主對承包商各項工作的審核增多。如在合同技術(shù)執行計劃由項目經(jīng)理、各職能經(jīng)理和各專(zhuān)業(yè)負責附件中即定義了設計文件的級別和設備關(guān)鍵性級人分別制定。執行計劃包括工作范圍定義、執行別。凡屬于一類(lèi)級別的文件必須經(jīng)過(guò)業(yè)主批準，階段劃分、各階段應完成的工作內容和深度。因凡是屬于關(guān)鍵設備的技術(shù)詢(xún)價(jià)文件和采購策略文是合作承包項目,故在計劃中還要定義工作分工件也都必須經(jīng)過(guò)業(yè)主批準。 又如各單元PDS模型及責任、采用的工作程序和工作軟件等。項目執在完成中國煤化工經(jīng)過(guò)業(yè)主的審行計劃編制完成后,提交業(yè)主項目管理公司核。THCNM H G計劃編制過(guò)程(IPMT)審核,批準后即作為項目執行的準則。采中 ,必須與專(zhuān)業(yè)人員細致的對接,盡早對那些可能取上述程序的目的,即要使合作各方有一-條共同影響進(jìn)度的技術(shù) 方面的因素加以考慮,否則不僅第17卷孫鋼.論SECCO 乙烯項目管理造成延誤工期還可能造成合同違約。的部分做法,即:(3)進(jìn)度檢測合同化。①實(shí)現了費用控制人員參與采購開(kāi)標、采購按照合同要求,SECCO乙烯項目所有作業(yè)的綜合評審過(guò)程;進(jìn)展情況均需按照實(shí)物量進(jìn)展來(lái)檢測,且完成情②實(shí)施費用追蹤、費用檢測，利用采購材料管況要向業(yè)主透明。進(jìn)度檢測的方法和權重在合同理系統( Marian系統)產(chǎn)生報告,以每一份請購料中有清晰的定義,業(yè)主支付進(jìn)度款，即以進(jìn)度檢測單為單位,劃定控制限額，跟蹤實(shí)際采買(mǎi)工程量和的結果為依據。采買(mǎi)金額，比較贏(yíng)余和超支,作出預測;在此情況下,烯烴包項目組和SEI的IT中心③監控工程量變化,并為設計專(zhuān)業(yè)負責人提共同完善了項目任務(wù)分派與檢測平臺,并以三級供偏差 數量,作為其優(yōu)化設計的參考;計劃為基礎,與專(zhuān)業(yè)負責人共同完成了項目任務(wù)④根據市場(chǎng)價(jià)格,費用控制人員積極為項目分派與檢測平臺的細化工作。對各專(zhuān)業(yè)的作業(yè)級進(jìn)度 管理提出意見(jiàn),有效規避漲價(jià)風(fēng)險。計劃進(jìn)行了編制,將SEI批準的控制工時(shí)由項目組(6)強化全員合同變更管理意識,完善變更管分配至各專(zhuān)業(yè)。專(zhuān)業(yè)負責人與計劃工程師將專(zhuān)業(yè)理程序。的人工時(shí)分配到每項活動(dòng)中。計劃工程師將工時(shí)在此中外合資/合作的項目中,由于合同條款按類(lèi)分配到月份中,計算出各專(zhuān)業(yè)各主項每月應十分細致完整,使每一項工作的執行都有合同依完成的百分比。在實(shí)際操作中,各專(zhuān)業(yè)設計人員據,同時(shí)各方也極為重視合同的執行情況。針對每?jì)芍茇撠熖顖蠡顒?dòng)完成的百分比,然后由計劃這一狀況，烯烴包項目組積極推行全員合同變更工程師檢查各專(zhuān)業(yè)填寫(xiě)情況,每月進(jìn)行匯總(匯總管理觀(guān)念,強化這方面的溝通,通過(guò)索賠的方式使出實(shí)際完成百分比),編制出各種進(jìn)度報告和曲項目獲得相應費用和進(jìn)度方面的收益。線(xiàn),同時(shí)得出贏(yíng)得值曲線(xiàn),作為進(jìn)度偏差分析的依首先制定偏差報告,全體設計和采購人員可據,以對下一步工作進(jìn)行調整。根據自身對合同的理解及項目執行過(guò)程中業(yè)主不(4)精確透明的公開(kāi)帳簿估算(OBE)模式。斷提出的各種要求提出偏差申請,由烯烴包項目由于900 kU/a乙烯裝置在整個(gè)SECCO乙烯工組來(lái)識別是否屬于合同變更,在確定為合同變更程中屬長(cháng)周期建設的關(guān)鍵裝置,因此在項目采購后由項目組起草變更通知單。在整個(gè)項目執行過(guò)承包商的選擇.上業(yè)主采取議標的方式。在確定議程中,由于是ABBLummus和SEI聯(lián)合執行EP合標前,業(yè)主與ABB Lummus/SEI承包聯(lián)合體達成一同 ,其工作界面多,變更形式種類(lèi)也多,變更對象項最高封頂價(jià)協(xié)議。此時(shí), ABB Lummus/SEI承包涉及SECCO、ABB Lumnus、 中外供貨商、施工承包聯(lián)合體可以啟動(dòng)工作。在設計工作進(jìn)行到一定程商等。 烯烴包項目組以合同為依據,多次發(fā)出變度時(shí),承包聯(lián)合體雙方要編制OBE。OBE的估算更索賠通知。方式要求具有詳細的工程量清單,同時(shí)估算價(jià)格此外,為保護制造廠(chǎng)的利益,使總包商的行為在25萬(wàn)美元以上的設備要經(jīng)過(guò)詢(xún)價(jià)獲得。通過(guò)更加規范,烯烴包項目組也制定了適用于采購合此方法使工程量和單項價(jià)格充分透明給業(yè)主,經(jīng)同簽訂后的設計修改變更(A.P.0)。通過(guò)這種形過(guò)雙方談判后形成固定總價(jià)(Lumm Sum)。式,使采購合同的管理更加規范。其有效的合同(5)費用控制人員參與項目決策。變更管中國煤化工分承包商均能在項目執行過(guò)程中, ABB Lummus/SEI 承包聯(lián)在合同MHCNMHG合體盡管有各自的固定總價(jià),執行各自項目費用經(jīng)與業(yè)主商定,烯烴包項目組編制了適用于控制,但在控制方法上，烯烴包項目組吸取了外方不同類(lèi)型變更 的合同變更單:乙烯工業(yè)第17卷①EP承包商原因變更單(適用于EP承包商的活動(dòng)銜接狀態(tài)。設計人員按照定制好的請購條原因的施工圖出版后修改);件發(fā)出請購單,實(shí)現了設計和采購的統- -。②非EP承包商原因變更單(適用于非承包(8)EP合同費用支付正規化。商原因的施工圖出版后修改);合資項目在合同費用支付方面比傳統的國內③制造廠(chǎng)變更單(適用于由制造商提出的且涉項目更加規范化。在SECCO乙烯項目總承包合同及SPEC修改的變化),使制造商的利益不受影響;簽訂前,所做工作的費用是通過(guò)簽訂技術(shù)服務(wù)協(xié)④A.P.0變更單(適用于采購合同簽訂后的.議來(lái)獲得支付。在總承包合同簽訂后,嚴格按照設計修改變更)。合同的支付條款,每月向業(yè)主申請。因此,烯烴包通過(guò)完善合同變更管理, SEI取得了較好的合項目組在設計進(jìn)度款申請、材料費申請、運費申同變更索賠效果。由此可見(jiàn),合同變更的管理是請、利潤風(fēng)險申請等方面按照合同要求制定了一項目管理中的一項重要工作,它的存在與否決定系列的嚴格程序,使項目組的每次請款都能順利著(zhù)項目管理的完整性,這也是國際型工程公司在通過(guò)審批獲得支付,保證了項目的財務(wù)狀況一直總承包項目管理中通用的方法。處于正現金流的良好狀態(tài)。(7)物資采購管理手段達到國際水平。(9)細化協(xié)調程序,適應多界面項目執行。在合同談判期間，SECCO業(yè)主對項目的材料為妥善處理好SEI與ABB Lummus、與業(yè)主、與管理提出了眾多具體要求,其中包括材料管理系施工單位、 與分包商、與界區外(OSBL)之間的界面統采用Intergraph公司的Marian 系統。關(guān)系,使烯烴包項目組的每一個(gè)活動(dòng)均留下可追為滿(mǎn)足項目合同的要求,SEI于2002年5月溯的證據。烯烴包項目組同ABB Lumnmus公司和引人了Marian 系統,并立即成立了開(kāi)發(fā)組,結合SECCO業(yè)主共同制定了詳細的協(xié)調程序,確保溝SECCO乙烯項目進(jìn)行開(kāi)發(fā)。當時(shí)乙烯項目的合作通順暢有效，并使所有活動(dòng)都能夠有完整的記錄伙伴ABB Lummus公司,認為如此復雜的系統幾個(gè)和快速的索引,為項目合同管理創(chuàng )造了條件。月內實(shí)現在項目中的應用是不可能的，建議使用( 10)文檔管理程序化。SEI原有的項目物資管理與控制系統(PMCS)。但項目的國際化和大型化必然對文檔管理提出經(jīng)過(guò)SEI各相關(guān)部門(mén)的共同努力,在短時(shí)間內根據更高的需求。SECCO乙烯項目屬大型聯(lián)合裝置,項目特點(diǎn),成功開(kāi)發(fā)并使用了Marian 系統,使物資合資業(yè)主IPMT在軟件和作業(yè)程序上都有嚴格的管理在工作程序和手段上都達到了與國際工程公要求和限制。如設計軟件的要求、管理軟件的要司接軌。有效的手段可以促進(jìn)項目的管理,SECCO求、電子文檔交付的要求等。如對交付文件的內乙烯項目共有220多個(gè)設計請購文件和訂單,每容 、格式都提出了具體的要求。另外由于合作方項請購訂單文件又分為幾個(gè)版次。通過(guò)使用Mari-實(shí)行版次設計,廠(chǎng)商資料也是版次繁多,如何控制an系統,使這些數據在物資流的各個(gè)環(huán)節得到有好版次, 保證按最新版設計,同時(shí)對接受及發(fā)出文效的跟蹤和控制,實(shí)現了與ABBLummus公司提交件進(jìn)行跟蹤控制,確保文件的有效性成為文檔管的信息保持同步的水平,使SEI在物資流的管理水理的關(guān)鍵。 為此,烯烴包項目組專(zhuān)門(mén)成立文檔控平上有了進(jìn)一步的提高。同時(shí),還改變了在以往制中心和廠(chǎng)商資料控制中心負責文檔管理。項目項目中請購文件與采購訂單分包不匹配的現象。采用中國煤化工件管理軟件(1-在項目運行初期，費用控制組與設計和采購共同DocMHCN M H G整個(gè)項目執行過(guò)編制請購文件與采購訂單的分組計劃,并定義統程中的設計、采購信息和往來(lái)信件等在項目結束--的請購與采購單編號,以便于跟蹤設計和采購后要以電子的方式交付業(yè)主,成為業(yè)主電子倉庫第17卷孫鋼.論SECCO乙烯項目管理●23●的一部分。公司在同一Intols數據庫進(jìn)行儀表專(zhuān)業(yè)的設計工通過(guò)文檔中心的有效運作使設計和廠(chǎng)商資料作,節省了時(shí)間,減少了錯誤。的版次得到有效控制,并實(shí)現了各版本文件的及(4)PDS應用的進(jìn)一-步深化。時(shí)歸檔,確保了外部提供的各類(lèi)資料是最新版。按照全面使用PDS審查的要求，SEI、ABB2.2提升IT應用水平Lummu和SECCO通過(guò)PDS審查模型,完成了各分SECCO乙烯項目除了在項目管理方面有上述區30%、60%和90%(個(gè)別95%)共24次模型審10個(gè)方面的突破外,還在IT應用及推廣方面亦有查,極大地提高了設計的準確性和合理性。一定的突破和提高。(5)項目網(wǎng)絡(luò )建設的新模式。(1)首次開(kāi)發(fā)和應用國際先進(jìn)的Marian系統。烯烴包項目組與ABBLummus公司連通2M專(zhuān)Marian系統是Intergraph 公司開(kāi)發(fā)的國際先進(jìn)線(xiàn)(通過(guò)ABB lummu中國公司),為項目的跨國協(xié)的大型材料控制和采購管理軟件系統,為國際上同執行建立了基礎。同時(shí),與SECCO現場(chǎng)局域網(wǎng)眾多著(zhù)名工程公司廣泛采用。該系統的二次開(kāi)發(fā)連通2M專(zhuān)線(xiàn),共同構成項目專(zhuān)網(wǎng)。如此,在現場(chǎng)難度相當大,但SEI實(shí)現了當年購買(mǎi),當年培訓和使用網(wǎng)絡(luò )資源完全如同SEI本部,即人員使用同一開(kāi)發(fā),當年在世界級規模的大型乙烯裝置上應用的用戶(hù)名、同一口令、同一郵箱、訪(fǎng)問(wèn)相同的資源，的業(yè)績(jì),且開(kāi)發(fā)與應用的專(zhuān)業(yè)及深度已大幅超出為工作的開(kāi)展提供了極大的便利。了最初的預定目標。2.3中外合 作項目中應注意的問(wèn)題(2)首次通過(guò)網(wǎng)絡(luò )實(shí)現了文檔電子交付。對于中外合作項目中的中方來(lái)講,首先,應建通過(guò)運用ABB Lummus公司的IDOCS系統,使立一套高效的項目例會(huì )制度。主要會(huì )議包括對內ABB Lummus、SEI和SECCO首次通過(guò)網(wǎng)絡(luò )實(shí)現了的項目組周例會(huì )、同業(yè)主的周電話(huà)協(xié)調會(huì )、設計組文檔的電子交付,達到了有效控制文檔的目的,縮的周例會(huì )、同外方合作伙伴的周例會(huì )、同業(yè)主的雙短了工期。同時(shí)為SEI開(kāi)發(fā)項目電子文檔管理系周現場(chǎng)協(xié)調會(huì )及不定期的專(zhuān)題會(huì )等。目的是促使統積累了經(jīng)驗。項目執行能夠準確、順利地開(kāi)展;其次,盡可能讓另外SEI全面設計和使用了項目網(wǎng)絡(luò )文件夾,項目組各層面的管理人員在工作中充分發(fā)揮其組實(shí)現了項目管理、設計、采購和供應商文檔的安全織和協(xié)調能力,與各專(zhuān)業(yè)科室做到無(wú)障礙溝通,動(dòng)有效的共享。態(tài)協(xié)調各方力量。同時(shí)針對業(yè)主與合作方的要求(3)ntools和Citrix軟件的使用,實(shí)現儀表設計制定相應程序和方法以提高工作效率,減少或避全球協(xié)同進(jìn)行。免因不符合要求而產(chǎn)生的返工,力爭在合作過(guò)程通過(guò)Citrix軟件和廣域網(wǎng)，SEI和ABB Lummu中取得主動(dòng)。中國煤化工MYHCNMHG